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编者按：
他们，一位是坐镇百年老店横河电机亚洲区总裁41年，以仁爱之心带领公司在激变中不断壮大的智者；一位是在学院派导师—企业经营者—回归导师的过程中完成无缝对接，用3年时间推动新希望六和成功转型的低调学者。关于组织和管理，他们有着怎样的独门绝技？
6月15日，在正和岛2016岛邻大会“新组织与新管理”专场论坛上，横河电机终身荣誉总裁赖涯桥，著名管理学者陈春花，分享了各自的经验和心得。
赖涯桥：41年来，我一直坚持这件事
今天我想和大家讲一下横河电机的故事。这是一家跨国企业，有101年的历史，我担任亚洲区总裁41年了。我的演讲题目比较简单，叫做《交响乐团的生产业务流程—让员工和工作谈恋爱》。
交响乐团和生产业务流程有什么关系呢？大家知道，新加坡的背景比较特殊，其中一点就是本身没有任何自然资源，想发展，必须要有“天塌下来也能够把它顶住”的精神。同时，更为重要的一点，早期的移民中，没受过教育的人比较多，所以，如何凸显创造价值和华人的文化价值，在优化经营管理的同时提升我们产品质量和国民素质，这需要我们以美学的眼光，把文化和经营有效结合起来。
所以我在横河电机的41年里，一直致力于把员工塑造成多面手，也就是全能型，一人操作多台机器，能够管控多道工序，这是一种全新的尝试，为了推动这种革新，我们说服了日本的横河总公司，现在新加坡横河的管理模式已经传送到全球55个国家。我们的自动化控制系统用在核电站，风电，太阳能太阳发电，石化以及钢铁行业，我们也生产空客所有的型号的配件，比如飞机控制仪表盘等，都在这里。企业本身是完成产供销一条龙的形态，从设计开始最终到客户现场的调式安装，还有开车运行等等都由我们自己展开。这么做的好处在哪里？
一是以市场的需求为导向，收到订单之后再进行生产，没有订单就不生产，避免生产过剩造成库存积压，而且不错失商业机会，对市场有良性推动作用。
这种模式和员工是环环相扣的关系，员工在这个过程里有了更高的自主性，被鼓励有更多的创意，他的操作涵盖了几乎订单涉及到的所有环节，这个时候他生产的已经不仅仅是产品了，而是一件艺术品，是他心血的结晶，他有高度的自豪感。这样一种关系既像接力棒，更像乐团和乐手，彼此配合，又能听到自己的声音，带来的最大效果是员工的改革意识，进而推动全公司的构造改革。
通过这种细胞单元生产方式，消除浪费的工序环节，从手工作业转换成机械自动化操作，现场操作更为人性化，员工也能从中确定对自我的要求。你帮助员工找到了自己的价值所在，你的企业文化是这样一种氛围，员工也很少有跳槽离职的念头，我们的离职率几乎是零。
更重要的一点，我们的员工对自己所从事的工作的价值理念高度认同，一开始就要把事情做对，上班，下班，交班，全程贯彻准确率100%的理念。我们不光注重工作质量，在细节上也非常重视，兼顾安全、高效和修身养性。
还有一点，我们也努力提升产品的增值，比如产品的数据的留存时间是20年，保证了质量的源头有据可查，同时，包装上的标签一扫就能查到它的去向，员工知道他生产的产品卖给了谁，运到世界上的哪一个地方，无形中更加强化了他对产品的感情。你很难想象在新加坡这个社会，他一个人扮演了六七个不同的角色。
我们在新加坡，印尼和马来西亚都有厂，跨国跨海一体化，非常难得的是，印尼和马来西亚工厂的员工虽然没有中文基础，和我们也有着完全不同的文化背景，但通过上面一系列的措施，他们也能够按照标准化的流程，以及对我们战略措施的高度理解和认同，同样实现了零库存。在这个过程中，员工也提升了自己的工作能力和应对能力，这让我非常欣慰。
陈春花：认清4个严峻现实，再不和员工恋爱就来不及了
今天我想谈一谈组织这个话题。
商业模式里，最大的挑战是什么？不是数据，也不是技术，其实是人。20年前，人力资源谈员工的时候谈的最多的一个词叫员工忠诚度，10年前，这个词被员工满意度替代了，5年前又变成了员工幸福感，大家可以感受到组织跟员工之间关系的变化有多么的巨大。所以我最近几年来一直在讨论的就是组织如何面对环境的变化，今天我带一个案例来，介绍一下新希望六和是怎么样跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱。
这是我给人力资源部的一个命题，还好3年来他们把这件事情做到了，我们的新员工非常好的留存在这个企业中。我个人有个观点，如果一个企业留不住新员工，这个企业是没有未来的，很多人可能更关心核心管理者和中层，可是新入职的员工同样需要被用心对待，他们持续的在，这个公司就会有持续性。
大家知道我们是由两家公司重组而来的，其中新希望有32年的历史，六和则是23年。我们有500多家分子公司，员工6万，最重要的是要服务几十万的养殖户，我们的产品覆盖的消费人群接近2亿人，这样的一家公司其实体量和复杂性都比较高，而我们从事的又是最传统的行业，我们遇到的挑战其实是年轻人。
记得有一年我去北大招聘大学生，结果大学生们直接就跟我讲，陈老师，我们没有人愿意帮你养猪养鸡，估计你招不到人。我当时最大的感慨，就是怎么能够让这些年轻人知道，在这个最传统、最土的行业里边，其实我们可能拥有最多的机会和最大的成长性。这也是我们为什么会把人才发展变成公司最重要的战略。
在这样的一个理念下，我们设计了一套完整的人才成长的路径，帮助员工可以在这个企业成长起来。2013年开始，我们设了另外一个比较特殊的系列，叫做首席科学家系列，帮助公司打造多元化的模型，也要让我们的员工有一个多元化发展的路径。我研究组织管理的时间非常长，其实中国在过去30年的企业管理当中在人才的浪费上非常巨大，最大的浪费就是让专业的人去做了管理者，走管理线路对他反而是有伤害的，所以我就特别希望公司能够保持住每个人才的独立的成长空间，当这套设计出来的时候，我们发现员工果然能够很安心的就按照他的专业路径去发展。
我很喜欢新希望六和的这种人才发展体系，这是我们花了20多年的时间慢慢固化沉淀下来的，如果这个行业的整体人才素质能够提升，这个行业才会真正具有竞争力。后来我们把六和商学院改名为新希望六和商学院，聚焦农牧行业，这10年当中，我们内部培养的人才占的比重是49%，我非常高兴，实际上是用了一个平台再加上一个体系，构建了一个人才输入和输出系统，那么这个输入和输出之间的非常好的系统，我们用4个“英”来概括：新英，精英，雄英，领英。新英就是指新入职的员工，培养目标是从零经验到胜任岗位。所有经过这个培训的员工都非常感恩公司这样的一个帮助，他们如果有犹豫的时候，想到在新英的感受，就会坚定下来。精英面对的是进入公司3到5年的年轻人，我们称之为优秀经理人，储备经营层继任者。雄英主要是针对关键岗位的经理人和管理者，帮助他们成为变革型领导者和经营者。领英则是事业的领导者，也就是我们的核心领导层这个部分，帮助他成为战略型领导者。这样的一个人才发展的计划让公司人才有梯队有层次，整个队伍的能力不断得到提升。对于人力资源来讲，今天有一个挑战比以往更大，就是你能不能够让合适的人在合适的岗位上，因为大部分的人今天并不希望通过你去管理他取得绩效，他希望通过自己去激发而得到绩效，想激发他的话，最重要的就是他要在合适的岗位上，我不认为有谁存在先天胜任，最重要的是在岗位上的培训和成长。
怎么能够跟新员工谈一场轰轰烈烈的恋爱？最重要的是双方真的愿意在一起，可以共同成长。有一句话我非常认同：真正的爱情不是互相凝望，而是共同望向相同的远方。我觉得这句话是说得真的非常棒，恰恰是新员工培训的一个核心点。有些时候可能我们为新员工所考虑到的、所设计的东西不见得是他考虑和看重的，所以我们在培训当中会及时收集需求，据此结合我们的培训进行新的组合与调整，这个过程实际上增加了很强的认同感，也让我们彼此有了更深的认识，所以总体上来讲，我们在做培训的目的其实是让员工认同组织，转换角色，树立信念，最重要的是要告诉新员工，我们是要能够共同成长，这样才容易彼此相爱。我做一个小小的总结：
第一，有一个数字我希望大家重视，中国过去这3年当中，以大学毕业生为主的新员工离职率超过67%，你很认真地到校园去招聘，也投入大量时间精力来培训他，如此巨大的波动意味着你之前所做的所有努力都浪费了。
第二，美国有一个数据也让我非常惊讶，最近5年，超过50%的毕业生选择去100人以下的公司，很多人喜欢去创业公司和新兴公司，他觉得小公司有非常多的锻炼和成长的机会，这个数字挺可怕的，也是巨头企业需要注意的一个趋势。
第三，希望大家能够理解，雇佣关系会妨碍创造力，也就是说雇用社会有可能消失，没有人再愿意当雇员和下属，每个人可能都希望成为独立个体，所以海尔才有人人是创客这样的理念，这是我们要接受的一个最重要的现实。
第四，需要大家关注的是个体价值的崛起。技术和知识使得个体拥有非常大的创造力，这样的创造力会帮助企业成长，如果你不能跟具有创造力的个体组合在一起，你就没有办法让这个企业具有创造力。
这四点实际上就是我们为什么要跟新员工去谈一场轰轰烈烈的恋爱的原因，我们希望他们通过这样的一个过程了解到公司和自己，通过这样的一个过程知道这个帮助他成长的平台和平台的价值，也希望通过这样的一个过程，让公司成为具有吸引力的和影响力的企业组织。我也希望各位能够从这个角度去思考，对新员工我们要基于什么样的立场、角度和投入，拥有全新的员工，当你能够持续拥有年轻员工，企业也就拥有了未来。
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