飞鸿谈管理：人力资源部打绩效分

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        公司成立以来，在考核方面经过了许多次变革。
        最早是由主管负责给下属打考核分。运用KPI的方式，由主管把员工每个月所做的工作全部列出来，之后匹配权重，再进行打分。主要是因为这个阶段工作任务明确，性质单一。员工承担什么职责、主管安排了什么工作、完成情况如何等，都是十分清晰的。
        后来出现过一次因为员工认为主管打分不公而产生的矛盾，加上借鉴国外先进的管理模式，推行了360度立体考核。除了主管给员工打分，还有一项考核内容是由部属给主管打分，而且也直接影响主管的收入。通过这样的方式，一方面考核员工对主管的满意度；另一方面也督促主管要对员工负起培养和指导的责任。
        随着公司业务转型，工作复杂度提高，交叉性增加。不少员工工作跨界较大，部分工作常常是由其他部门主管安排。在打绩效分时，主管并不清楚由其他人安排给部属的工作完成情况及满意度如何。有主管提出是否应由安排工作的主管来打这项分数时，公司认为作为主管就要全面了解员工的工作情况，不清楚的应该去了解。因为主管与主管之间要沟通，既增加了管理成本，也常常因为都很忙做不到及时而耽误时间。于是有的主管干脆就直接打分，应付了事。没有起到考核的作用。
        发现问题后，就改由谁安排工作谁打分。但因为一份考核表在不同的主管之间来回流转，同样会耽误时间，同时也增加了人力资源部的管理成本。常常因此而影响工资的按时发放，使得员工不满。
        为了解决以上问题，公司再次对考核进行改革。总体原则遵循“简易、敏捷、高效”。
        一是考核由人力资源部负责。此次改革的具体做法分为两个层面。针对公司高管，由人力资源部列出当月其主要工作项，匹配考核权重，之后发给本人审阅。经修改完善后，由高管自己给自己打分，之后发给人力资源部；针对一般员工，则由本人列出当月自己的主要工作项，人力资源部匹配权重并打分。通过这样的方式，使得各部门经理完全腾出了每月一次的花在考核上的时间和精力。得以全力以赴做最重要的工作。
        二是人力资源部介入业务。以前人力资源部在考核方面只负责分数的收集、汇总、上报以及核算工资等工作，与公司业务几乎没有什么关系，主管考核得准不准无从判断。现在要由他们打分，就迫使其必须要熟悉每个人的工作情况。为此，要求所有沟通业务工作的邮件，要同时抄送人力资源部。同时定期或不定期地通过列表的方式监控各部门的工作。因为实行了去培养人化，所以基本上所有员工的工作都要直接跟进和沟通。通过此，做到了全方位掌握情况，保证了考核的准确性和公平性。
        三是定期梳理业务工作。因为公司业务复杂多变，许多事情带有探索和试验性质。往往要随市场变化而变化，需要及时调整，且不是本人能决定。所以人力资源部负责梳理并制表，并抄送有关人员。通过此，一方面当事人清楚自己的工作，另一方面总经理据此进行审定。对做与不做、工作的轻重缓急和排序、后续如何推进等给出明确的意见。人力资源部也就同时清楚了工作状态，利于后续的考核和跟进。