工作计划管理！救命！请教！

andy_gehao

工作计划管理！救命！请教！

请教各位网友：

我就职于广东一家大型家电企业的管理部门，现司职工作计划管理，负责整个公司的年度计划执行，月度计划编制、考核。

以往的工作流程是：

每个月的月初我给各个经营下通知，让他们编制这个月的工作计划和上个月的总结，然后我把各个单位上报的资料进行汇编，领导审批后执行。每月月底我对各个经营单位的工作计划完成情况进行抽查，然后出通报，该罚的罚，该奖的奖。

目前的问题是：

领导认为，现在的工作计划管理流于形式，人家报什么是什么，没有体现公司的年度战略。

我个人感觉：工作模式非常粗放，没有成就感，而且下面的单位往往是应付差事，糊弄上头。工作总结里，基本上都是完成，考核的手段欠缺。

我的问题是：

1. 工作计划管理的核心在哪里？

2. 如何用公司的年度战略指引工作计划？

3. 如何避免上下级部门之间的猫捉老鼠现象？

4. 各位有没有好的经验或者有用的书籍可以借鉴?

请各位同事帮忙！

kuto_

工作计划应该来自公司的年度战略和实际工作情况，1年定2次，每个月确认进度。

anvinwang

方針, 策略, 目標...

corin

绩效考核，用成绩说话。

roywei

1、可考核的目标
2、下层计划的制订需要上下的参与。

goodsnow

要抓住两点，一是你的计划要有可控性，就是可以控制，二是加强你的计划的考核，利用制度来达到管理目的。

huiqiuwei

有没有具体一些的

lizhendong

关键问题是定义工作计划管理的三个重要方面：

1.分解和支持纬度：

公司战略、年度目标、部门年度工作计划、部门月度工作计划

2.评价纬度：

过程指标：工作计划下达完成率、工作进度完成率、关键任务完成情况

非财务指标：KPI完成情况

财务指标：业绩完成情况、费用支出情况

3.业务体系支持：

经营管理部门：对任务的跟踪、落实、推动；

部门工作计划主动性在管理的初级阶段是逼出来的、中级阶段是管出来的、高级阶段是引导出来的；

财务管理部门：对业绩进行考评、费用控制、特殊事项跟踪；

 

如果以上几个方面均有了实质性开展，对于工作计划的跟踪，才有了开展的可能性；毕竟工作计划属于多层面共同推动的工作吧。

橡皮树CTA

先做目标管理，再做计划管理。

cxmt

用两个时髦语汇：

1 战略解码 确认计划符合战略、支持战略实现

2 计划SMART化 加上对每项ACTION的严格的闭环考核。