企业如何评估培训开发的效果

华恒智信咨询

随着经济的发展和企业人力资源管理水平的提高，当今培训开发工作的重要性已经越来越被更多的企业所重视，培训开发方案的设计和实施步骤也越来越多的被了解，这都有力的支撑了组织绩效的改善。然而遗憾的是，很多企业往往培训项目一结束便觉得万事大吉，更不看重培训结果，这种想法是非常不可取的。培训开发效果的评估不仅仅是结果导向的要求，其实它本身就应该是培训开发工作的一部分，企业必须要重视效果评估。因此在这里，华恒智信结合多年的培训经验介绍两种经典的培训效果评估模型——柯氏评估模型和考夫曼五级评估模型。。
首先，在介绍两种模型之前，我们要先明确一下效果评估过程的步骤，其实企业在培训项目开始之前，就应该预先考虑到评估这个环节，任何工作的展开都应该有结果导向的意识，只有对结果进行评估，这项工作才算是一个完整的闭环，因此评估本身是整个培训项目的一部分。

基于此认识，评估过程的第一步是需求分析，企业为什么要培训，对员工的需求是怎样的？这是培训工作的立足点，也是评估的出发点，明确了需求才能明白培训的方向。
第二步就是要确立能够指导项目实施的具体、可测量的培训目标，即培训要实现什么样的结果，这种目标要尽可能的具体、可测量。
第三步则是设定成果衡量尺度，在需求和目标的基础上，要衡量员工学习和培训是否转化成成果以及转化的程度，就必须设定成果衡量的尺度。
下一步，在目标、需求和评价尺度都明确的前提下，企业就要选择评估策略了，要考虑到信息获取的时间、变化可能性、企业文化等多种因素的影响。
最后一步，就是计划并实施评估。具体的开展信息收集、测验、指标计算等工作，得出评估结果并以此支持培训项目改进。
在明确了步骤的基础上，下面我们首先具体介绍柯氏评估模型。该模型是美国人力资源管理专家Donald L. Kirkpatrick率先提出的由四个层次组成的评估模型，被广泛运用于培训工作有效性评估的实践中。

第一层为反应层，评估学员的反应，是指参与培训者的意见反馈。这个层次关注的是受训者主观对项目及其有效性的知觉。反应层为最低层次，侧重于受培训者的主观感受及满意度，而不能直接用于衡量是否实现了预期的培训目标。常见的方法包括问卷调查、访谈和综合座谈等。在评估学员反应时要注重两点，一是要有及时性，立即回应率尽可能达到100%，二是要鼓励学员写出真实的意见和反馈。
第二层为学习层，评估学习的成果，是指培训后的测试。通常用来衡量受训者对原理、技术或技能的掌握程度，这是最直接衡量受训者是否掌握了培训开发工作目标中要求其学会的东西。这是一个非常重要的指标，它直接体现出了培训工作的效果。常见的方法有笔试、绩效测验、心得报告、模拟测验等。进行该层评估时也要注意两点，一是尽可能的采用控制组和对照组进行对比，二是要运用评价结果采取相应行动。
第三层为行为层，评估工作行为，即员工在接受培训后行为的转变。通常用来衡量受训者是否在实际工作中运用到了所学习的东西，是否按照组织培训目标要求的行为而开展工作。培训工作带来的绩效转变实际上以员工行为引导为落脚点，因此要衡量员工通过培训学到的知识和技能在多大程度上转化为实际工作行为的改进。最常见的方法360度环评，但要与控制组进行比照。评估行为层时要注重评估时间，基本要在培训工作结束三个月到半年以后，并持续一段时间。
第四层为结果层，评估经营业绩，即企业培训的投资回报率。培训工作最终要落实到结果，因此还要衡量培训工作最终是否改善了组织绩效。例如培训后企业的运营效率是否提高了，利润是否增加，客户满意度是否提高等。一些具体的财务或运营指标可以用来结果层的评估，但由于组织绩效的影响因素是多样的，这个层次的评估也最为困难，因此同样需要控制组进行对照，同时还要考虑评估工作的成本和潜在收益之间的关系。
柯氏培训评估模型一经提出，就在组织中得到了广泛的应用。从反应到学习到行为再到结果四个层次逐渐加深，充分体现出了培训工作的目标意识和结果导向，因此具有很高的借鉴意义和实操价值。
考夫曼（Kaufman）在柯氏评估模型的基础上，对其进行了一些改进，提出了考夫曼五级评估模型。他认为培训工作能否成功，培训前的各种资源获取是非常重要的，因此在评估模型中应该加上这一层级，并且培训工作的最终效益不仅仅是作用于组织内部，还应该作用于组织周边的环境和利益相关者，因此还应增添这一层级的评估。最终他将柯氏评估模型整合、拓展成为了五级评估模型，其内容详见下图：

考夫曼的五级模型中，既有对培训项目的评估，也有对培训效果的评估，还将培训效果拓展到了组织外部的利益相关者的收益上，具有更高的综合性。