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在如今经济下行的大背景下，企业只有找到正确的方法才能走出困境，本刊特别推出“企业重构”专栏，以帮助企业摆脱困境、实现盈利并最终实现基业长青为目的，专栏将以“后精益时代的企业重构”为主题，从“定义竞争力—建立竞争力—销售竞争力—持续改善”为框架展开研讨。这里没有过于高深的理论，而是通过深入浅出的文字直面企业真实问题；这不是天马行空的想象，而是结合中国企业管理实践并站在巨人肩膀上的创新；这里没有夸夸其谈，而是用事实说话、用成功案例作证。
前不久，一个已经认识很久的企业老总给我打电话，让我“救救”他的企业。我有些诧异地问：为什么前几年不考虑转型和突破？他叹了口气很无奈地说，前几年企业形势一片大好，活都做不完，没工夫考虑别的，可今年以来，企业一下子突然跌到了“生死边缘”，现在不图别的，能“保命”就行。
应该说，在如今经济下行的大背景下，这家企业所遭遇的困境绝非个案，那么企业到底应该如何走出困境？我想可以通过“后精益时代”的战略思维寻求“突破口”。
精益思想的核心价值
精益思想作为一种人们生活的指导思想，远远超出了工业生产范畴。在当前应对全球金融危机的浪潮中，所有企业都在努力提高自身的经济效益，精益思想无疑是让企业“转危为安”、“起死回生”的有力武器。
詹姆斯·P.沃麦克和丹尼尔·T.琼斯合著的《精益思想》一书堪称经典之作，这两位作者之前还合著了另一部力作——《改变世界的机器》，在书中首次介绍了精益生产方式的产生和发展，预示了精益生产方式将对世界政治和经济局势产生深远影响。面对世界经济广泛出现的生产能力过剩的危机，它提出：真正过剩的是缺乏竞争力的大量生产方式的生产能力，而具有竞争力的精益生产方式的生产能力是严重缺乏的。这一令人耳目一新的结论，不仅使世界工业界、而且使世界经济界都为之一振。
如果说《改变世界的机器》一书使读者了解到精益生产方式出现的必然性及其在全球范围推广的趋势，那么《精益思想》则促使所有的管理人员重新思考自己的企业怎样才能真正生产出客户需要的产品，消除浪费，创造价值，真正提高经济效益，同时将精益方式扩大到制造业以外。
通过对不同行业大量企业的研究，沃麦克和琼斯归纳出了这个思想体系的五大核心：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。从这五大核心，发散出了将大批量生产转变成精益生产的五个步骤：根据用户需求，重新定义价值；按照价值流重新组织全部生产活动；使价值流流动起来；让用户的需要拉动价值流；不断完善，达到尽善尽美。当前面四个步骤和其他几个形成良性循环的时候，这个系统能够达到接近完美的状态。
精益生产的核心在于采用市场拉动的方式，根据市场而不是预测进行生产，客户需要多少便生产多少，实现了多品种小批量、单件流混合生产，不仅提高了生产效率而且解决了流动的问题，实现从接到订单到把现金收回来过程流速最快，然后尽量向零库存、零响应时间的完美目标靠拢。
后精益时代面临的挑战
在精益时代，市场需求相对稳定，产品生命周期相对较长，市场竞争程度不是很激烈，在这种情况下，企业采取“精益生产”的方式便可生存得很好。
而今天，企业遭遇的是完全不同的发展和竞争环境。
国际货币基金组织（IMF）10月9日发布的《世界经济展望报告》预计，2012年全球经济增长率将为3.3%，2013年为3.6%，分别比今年7月的预测值下降0.2和0.3个百分点；世界经济形势不好，中国也不容乐观。
今年很多航运、煤炭等行业低迷；不少企业存在大量库存，2012年初，美特斯·邦威爆出库存危机，库存高达25亿元；产品生命周期很短，很多产品生产出来不久便有替代产品出现；市场竞争异常激烈，企业只有很短的时间去做出反应，如果反应不及时企业将面临倒闭的危险。实现精益生产大概需要5-10年时间，这么长的时间企业根本等不急。
在上述形势下，如果继续采用精益生产的方式则显得像中医治病，周期太长，要应对这种情况便需要一种新的生产方式，这种新的生产方式不是对精益生产的替代，而是在继承其优点的基础上有所创新。
从“竞争力”重构企业
精益思想首先定义了客户价值，而现在我们要做的是定义竞争力，因为客户价值你能提供别人也可以提供，在市场萎缩的情况下，客户选择增多，企业必须要有竞争力才能站得住脚，否则就会被淘汰，竞争力是你有而别人暂时做不到的，这样才能保证独特性。
什么是竞争力？竞争力要满足三个条件：一是满足客户重大需求；二是做到主要竞争对手短期内做不到（2—3年）；三是不能冒过大风险。
有竞争力首先意味着能满足客户重大需求，这是竞争力最基本的要素；能满足客户重大需求的竞争力很多，如果我们能做到的竞争对手短期内也可以做到，便不是真正的竞争力，因此竞争力还要满足上述条件的第二点，我们还要不断寻找新的竞争力，当竞争对手开始效仿时，我们又找到了另一个竞争力，让竞争对手永远跟不上；我们找到的竞争力必须是相对稳定的，而不能使企业冒过大风险，要实现比较平稳的盈利。同时满足上述三个条件的才算是企业真正的竞争力。
定义了自己的竞争力，下一步就要建立竞争力，光找到竞争力是没有用的，企业不能纸上谈兵，还要通过提高木桶的短板来建立并巩固竞争力。
要使企业盈利就要把竞争力卖出去，如今商业模式已经改变，原来是卖商品、卖服务的时代，现在是买竞争力时代。市场形势不好的时候，占领市场的是有竞争力的企业，届时它会全面争夺竞争对手的市场。企业建立一个竞争力以后，要马上卖掉，同时培育下一个竞争力，然后再卖，如此循环。当企业卖第一个竞争力时，竞争对手看到盈利很好便也会培育，但当别人开始卖第一个竞争力时我们便开始销售第二个竞争力，这样我们就可以永远领先竞争对手。 做好这三步以后还要继承精益生产的精髓，砍掉浪费，增加流动性。精益生产是要让所有的浪费全部消除，对收益没有作用的投入叫做浪费，要把这部分浪费消除，然后用流动性进一步让周转加快。砍掉浪费才能增加盈利，才能使资金用在刀刃上，使资金流速不断加快，从而改变以前的资金运营模式。我们的目标不仅仅是生存而是要盈利，并最终实现基业长青。
建立“竞争力”需要系统思维
企业有三大基石：盈利力、凝聚力、竞争力。盈利力为股东的利益，竞争力为客户的利益，凝聚力为员工及合作伙伴的利益，三者互为必要条件，缺少其中一个都不能使企业基业长青。不管谁是第一目标，其他两个都是必须的。
客户为什么要买我们的产品？这是很多企业需要回答的问题，我给的答案是因为我们的产品有竞争力，可以做到别人做不到的东西。
盈利力对企业至关重要，在精益时代，我们和竞争对手的产品卖出的价格一样，这种情况下如果我的库存比竞争对手的少，便相当于盈利了。在后精益生产时代，我们的目标是不仅库存比他们少，而且产品可以比竞争对手卖得贵。
精益生产的方式只能让企业活下来，相信每个企业都有更长远的目标，就是实现百年甚至更长时间的基业长青。后精益的生产方式不仅能使企业存活，更能使企业比别人赚得多，实现盈利甚至基业长青，这是与精益生产不同的地方。
凝聚力是员工及合作伙伴因对企业的期望和感情而形成的一种力量，是企业的无形资产和宝贵财富，也是很多企业容易忽略的一部分。产品涨价以后企业盈利会变多，这时不能忘了为了企业发展而默默付出的员工及合作伙伴。企业要从盈利中拿出一部分资金作为奖励，分给合作伙伴和员工。他们得到的不仅仅是利益也是对他们的尊重和肯定，而企业则得到了合作伙伴和员工的忠诚。
企业有了竞争力便会盈利，实现盈利并将盈利同合作伙伴及员工进行分享，这便会增强企业得凝聚力，企业有了凝聚力便会使竞争力变得更强，这样这三个力就形成一个自动循环的系统，相互促进，相互推动，从而使企业实现基业长青。
精益管理
精益管理起源于制造业。20世纪50年代，日本丰田汽车公司探索出了一种多品种、小批量且高质量、低成本的汽车生产方式，被称为“丰田生产方式”。精益管理是将精益生产方法外延到企业管理的各个方面，促使企业重新思考运营流程，消除浪费，创造价值的现代管理模式。精益管理是一个动态的过程，通过这个过程，使企业内部各个部门的员工都能够在创造价值的目标下不断地消除浪费。 |
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