如何开好年终总结会

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让我们从一个不是笑话的笑话开始，某公司年终总结会议，营销总监发言是这样的：在公司总经理的英明领导下，今年公司形势一片大好，经过营销中心所有同仁的奋斗，我们的销售额提升了……。此时，会议室笑场了。
这是一个真实的故事，当时，我瞬间有穿越到“大跃进”时代的感觉。虽然这个案例相对极端，但众多企业的年终总结基本都是歌功颂德和“春节晚会”，公司领导讲讲话，各事业部leader表表功，再搞几个先进员工代表发表下感言。台上讲得口干舌燥，台下忙着聊微信、刷朋友圈，基本一天就打发了，然后就是晚宴和晚会（这才是会议的真正“高潮”）。但往往等第二天“高潮”退去时，发现实际没有任何结论性意见，对明年业务开展也没有真正指导性价值。这样的会议，滥竽充数者和混吃混喝者不少，一些干部的吃饭旅游看节目的积极性甚至超过开会本身。这样的年终总结会与其说是总结会，不如说是一次公司内部“狂欢会”。
如何真正开好年终总结会？首先，我们要明确年终总结会到底是一个什么性质的会议，开这个会的目的是什么？如果这两个问题没有清晰定位，总结会基本就开成了报告会，歌功颂德，象征性做个无关痛痒的自我批评，这样的报告和会议完全是浪费时间。
从一些成功客户的年终总结会分析，他们的年终总结实质上是一个述职会。可能有些企业也有采用这种方法，但往往流于形式。我参加过类似会议，述职者发言长的半小时，短的可能十几分钟，这种述职是假述职。我这里说的述职是一个全新的管理理念和工具，本质是干部领导力的提升方法，强调以下方法。
一、述职时间
每个干部的述职时间不低于1小时，综合讨论和评议时间不低于20分钟。为什么首先强调述职时间不能低于1小时呢？我们认为“台上一分钟、台下十年功”，干部们为了讲满1小时，就得准备1小时的内容，以此来保证每个述职人都能认真思考和总结，而不是象周星驰的降龙十八掌，打完收工（写个千把字的报告，照本宣科念完完事）。这个述职的过程对干部而言，是需要脱一层皮才能实现蜕化、涅槃和成长的。
二、述职内容
述职要体现对战略的过程管理、落地管理、策略管理、协同管理和创新管理，而这一切又反应于公司的市场占有率、销售业绩、客户满意度和忠诚度、公司核心竞争力等方面，所以我们建议以BSC为基础来展开。

1、过去一年的不足
这个部分之所以放在第一部分，是强调每个述职必须基于自我反思，不是来汇报成绩的。但是很多根本性的管理不足和经营不足却是需要深刻挖掘的。这一部分需要综合阐述组织管理工作中的成绩之处，可从策略、流程、组织气氛、管理效果、客户、接口等角度描述。需要强调的是，这些不足必须是根本性不足，不能是表象的不痛不痒的问题。
2、成绩与标杆分析
成绩不需要汇报，因为KPI数据已经完整呈现。这里提成绩更侧重于与直接竞争对手的相关数据以及行业标杆企业的相关经营数据比对，从而找出差距。很多企业在这一部分往往只关注了自身数据而忽略了外部比对，最终使总结迷失在所谓的成绩中，失去了前进的方向。
3、战略实现的检讨
这一部分仍然是自我反省的一个过程，使管理者不被KPI数据所迷惑。同时，这也是很多管理者不愿去触碰的雷区。比如，销售业绩增长了15%。单纯看这个数据感觉还不错。但年初的战略可能是要求增长25%或者更高。
所以，无论业绩高低，管理者首先应对战略实现情况进行检讨和复盘，尤其是战略没有达成的内容必须全面分析和总结，找出根因。
4、核心竞争力提升的策略与措施
这一部分需要管理者紧紧围绕战略，思考下阶段从哪些方面实现突破，需要提出提升核心竞争力有针对性的策略，不能放空炮。比如我们要降本增效、开源节流等，这等同废话。而我们要突破XX技术降低产品成本则相对具体化。策略明确后需要进一步阐述实现策略的措施、资源、计划等。
5、下一年度的KPI与承诺

6、需要的支持与帮助
这一部分主要是基于第5点的内容，思考实现KPI的突破需要哪些条件，无论是管理变革还是资源投入方面。为什么在述职时要述这一部分内容呢？我们认为，当一个管理干部做出承诺时，如果没有这一部分的思考，那只有两个原因：一是承诺的目标是现状或者略有提升，基本不需要努力就能实现；二是信口开河。
总而言之，我们要求年终总结是一个自我反省、自我批判的过程，总结不足、寻找差距，探讨策略、创新、协同、行动；而不是做报告、表成绩、讲功劳、争利益。为什么华为一年比一年优秀，但始终挂在任总嘴边的却是“冬天”、“死亡”。一次优秀的年终总结既是企业肯定成绩、发现差距、明确方向的过程，也是一个干部修炼和领导力提升的过程，因为自我批判永远是一个难题，是人性的考量。需要每一个干部绞尽脑汁，同时具备全局思维和系统思维。
最后，祝大家都能有一个成功的年终总结。
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