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平衡计分卡在万科公司的运用

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发表于 2016-8-23 13:41:25 | 显示全部楼层 |阅读模式
万科是成功运用平衡计分卡进行有效管理的企业之一,其完善的制度建设和文化基础为平衡计分卡的引入创造了有利的条件。同时,万科敢于用时间去打磨一个成功的、有效的管理系统。       

在2000年以前,万科的人力资源部同大多数公司的人力资源部门一样,也只是一个行政职能部门,主要工作就是管理员工的证件、户籍等等。但是在2000年,万科人觉得既然万科秉持“以人为本”的理念,那么人力资源部就不能仅仅满足于一些常规的人事管理工作,而应该对整个系统做出更大的贡献,人力资源部门的工作人员也开始思考自己的新定位。

三个崭新的人力资源部门目标被明确地确立:

1、管理层的战略合作伙伴;2、公司变革的推动者;3、方法论的专家。

平衡计分卡(BSC)的引入正是奠定在人力资源部门新定位的基础之上。作为一种战略管理工具,平衡计分卡的根本作用在于将企业高远的战略目标,落实到每一个员工的日常工作中来,有效地促使公司实现战略的显式化管理。

为什么被哈佛商学院誉为“80年来最具影响力的战略管理工具”的平衡记分卡,在许多中国企业的推行效果并不理想呢?原因首先在于企业的制度基础。中国大多数企业尚未建立完善的现代企业制度,基础管理水平薄弱,而平衡计分卡的实施,需要企业有完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系,在这方面,很早就投入大量精力进行企业制度建设的万科具有一定的优势。

另一个重要的原因在于,平衡计分卡作为一种管理工具,必须要与企业本身的价值与理念互相契合,才能够被平稳地嵌入。平衡计分卡在强调可持续性发展方面,确实非常应合万科的心思。实际上,它体现的正是万科在前20年发展历程中所总结的“均好”的特质。

平衡计分卡改变了以往只关注利润的做法,它从财务、客户、内部流程、可持续发展四个维度来进行考核,从财务说话到四个维度的考核,这种考核的导向变得更为复杂,管理的难度也大大提高,尤其是对平衡计分卡里的客户维度,长期以来就没有真正弄明白客户维度该如何去衡量和管理,更无法把握客户维度与其它维度的内在联系。并且,这四种维度之间也有相互矛盾相互制约的地方,比如财务维度和可持续发展的维度,肯定会有一定程度的冲突。

由于一线经理和老总们的惯性,也由于当时的万科对平衡计分卡的理解其实并不透彻,平衡计分卡的效果大打折扣,其推广应用一度陷入困境。于是,人力资源部决定把推行平衡计分卡的脚步放缓,逐年推动,循序渐进。从2001年开始,每一年的老总在述职中必须包括平衡计分卡的推进情况,一线经理们在这个过程中开始意识到平衡计分卡的好处。2002年平衡计分卡初具规模。2003年,平衡计分卡在万科基本上扎下了根,这一年万科用平衡计分卡考核集团下16家一线公司的销售业绩,考核结果直接和一线公司的老总的奖金挂钩,同时一线公司将平衡计分卡指标体系分解到自己的部门,最后在一些关键部门里将一些部门指标分解到关键的具体员工。

平衡计分卡并不是灵丹妙药,比它更重要的,是企业维护可持续发展资源的宝贵意识。

华恒智信点评:

平衡计分卡作为落实企业战略目标,执行绩效管理的工具,已经刚开始得到众多中国企业的管饭观战。虽然平衡计分卡在国外有着众多的成功案例,实践也证明它能够帮助企业实现有效的战略实施。但是,平衡计分卡在中国企业真正意义上的时间实践不是特别长,同时因为中外管理环境的差异,平衡计分卡在很多企业的难以融入到管理实践之中。

万科的平衡计分卡是其管理者根据其企业的特点和发展需求,经过一段时间之后探索、落实的成果。华恒智信分析员认为,企业在进行平衡计分卡的落实过程中应该注意以下问题。

首先,明确平衡计分卡的作用和意义。平衡计分卡能够解决单一财务指标考核的弊端,同时兼顾企业当前发展和未来的发展,也能够帮助企业处理好利益相关方的关系,这就需要企业从“唯利主义”的企业转变成为以可持续发展为导向的企业。基于对平衡计分卡的作用和意义的认识,企业才能够根据自己的企业实际(发展阶段、发展战略等),决定是否采用平衡计分卡作为企业的战略工具。总而言之,平衡计分卡最重要的特点就是通过四个维度,有效实现了至少四个方面的平衡:一是财务指标和非财务指标的平衡,二是短期与长期目标的平衡,三是前置指标和滞后指标的平衡,四是内部和外部的平衡。

其次,构建平衡计分卡发展的环境。平衡计分卡实际上带动的是一个非常庞大而精密的系统。战略中心型组织是平衡计分卡的提出者卡普兰先生和诺顿先生为平衡计分卡所构建的一个比较理想的企业组织形式,但实际上对于组织管理能力有着比较高的要求,华恒智信分析员认为企业应当首先进行文化建设和制度体系的建设(完善的战略管理体系、人力资源管理体系以及全面的质量管理体系)。以青岛啤酒为例,从2003年到2013年,青啤逐步开始实施品牌战略整合,依据企业价值链进行组织架构重组,进行人力资源部门的变革,并重塑了青啤的企业文化,围绕建立“战略中心型组织”构建起一整套人力资源战略管理体系,为平衡计分卡的实施建设了一个比较完善的环境。

此外,作为绩效管理的工具,管理者需要将平衡计分卡融入到绩效管理中去。这主要是通过平衡计分卡与绩效管理的四个环节相互融合来体现的。在编制绩效计划的过程中,平衡计分卡能够帮助管理者将公司级指标进行层层分解,确定个人的绩效计划;在绩效实施阶段、绩效考核和绩效反馈阶段,管理者可以针对平衡计分卡所确定的各项内容为员工提供有针对性的指导,帮助其改善绩效状况。

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