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我们经常提到人力资源管理体系，作为一个管理系统，在我们的现实工作中，经常将它缩小为很小的一块，最普遍的是，就认为人力资源管理政策是它的全部。但实际上，政策仅是书面的东西，而体系却指的是发挥作用的运行着的系统，但为了指责或是其他方面的需要，我们经常将它简略为很少的一部分。但这不管是对于自身的职业发展，还是对于人力资源工作的开展，都是非常不利的。
人力资源管理体系，它是一个运行着的系统，自然需要对运行的主体有要求，所以，除了人力资源政策外，体系里应有胜任的人力资源从业者及员工的表现力两个方面。严格意义上，一个完整的人力资源体系应该包括胜任的人力资源从业人员，与公司相匹配的人力资源管理政策及企业需要的胜任的员工、员工的表现力管理等三个方面。
人力资源部之所以能承担起公司最重要资源的管理部门，最重要的莫过于赋予使员工工作行为与公司的战略保持一致的职责，而这个责任需要合适的人力资源人员、合适的人力资源政策及相适应的员工行为三方面组成，这些也便构成了人力资源体系的全部。
人力资源素质说穿了就这么一个要求，将公司的战略目标转化为各细化的人力资源管理目标，通过人力资源搭建支撑及实现的目标的平台。假设一个公司要运用一个创新的商业模式，几年内在行业内取得领先的地位，那就必须考虑从设计研发、生产制造、销售、售后服务等一系列的环节的人员的保证问题。人力资源从业者必须有这个素质，在这几年内，通过招聘、培训开发等职能使公司的人力资源水平能达到目标所定的要求，并能制订相应合适的薪资福利政策及绩效制度。当然，这仅是人力资源基本专业技术，而且更多地是从执行的角度考虑的，考虑更多的是个体。但同样重要的还有战略能力，要有将工作重点从个体的层面转移到组织的层面，站在战略的高度与经营战略进行互动，并与其相匹配的专业能力。这里面涉及到重要的一个原则便是从人力资源管理角度把握主动性。若是无法把握主动性，则无法主动把握人力资源部在组织中的作用，更是无法正确主动地把握自身在组织的职业定位。
人力资源体系的第二个方面是，制订与企业战略发展匹配的人力资源政策，请注意，是匹配。作为一个系统来说，并不单纯从某一方面重视，而是需要“系统”地关注人力资源与公司整体的联系，而且相匹配的概念也是要求人力资源政策能对公司作实际上的支持，必须植根于公司整体战略系统中。以往我们过多地强调了人力资源自身的完整性，而更少地考虑人力资源系统与整个公司战略体系之间的配合程度。所以说，人力资源并不存在相同的管理体系，每个公司的人力资源系统都是不同的，特别是在关键点上会有很大不同，所以别指望通过修改别人的政策就能适用现在的组织。
国外学者据此提到了一个高绩效工作系统模型，提供了制订有效的人力资源政策原则，内容主要包括：
Ø 将选拔和提升的决策与有效的胜任力模型相联系；
Ø 开发能及时、高效地提供公司的战略执行所需要的技能之策略；
Ø 制定报酬和绩效管理政策，以吸引、留住并激励高绩效的员工。
当然，这些东西与我们实际的还是有很大差距，我们现在情况也无法使我们能有效使用这些原则，但这并不妨碍我们可以将这个作为人力资源努力的方向。
员工的表现力。对于战略理念或是人力资源管理行为，最终都将体现在员工表现力上。当然，由于员工行为对于战略的影响将是不同的，所以在界定时，必须明确区分核心员工行为及一般性员工行为。这也是人力资源必须要考虑的。当然，员工的行为较大程度上受到公司战略及人力资源系统影响，并对公司最终的战略实现起到间接作用。
但是，不管我们承认与否，我们或多或少地已经将人力资源独立起来，这也是人力资源在很大程度上未能起到战略性作用的一个重要因素。相对于运用来说，建立一个体系是容易的，实际上，我们容易忽视体系是如何促进组织的发展，换一句话说，体系是如何结合战略理念。
对于我们现在来说，不要单纯从人力资源角度来考虑人力资源体系的建立，而需从战略理念方面考虑整个体系地建立，更不要考虑将人力资源体系作为一个通用的模本，战略理念的不同，决定了不同的公司将有不同的人力资源体系，摆在人力资源主管的更大的课题是，如何将战略理念分解为一系列价值行为，并体现到整个人力资源体系中去。
注：我一直在想着，人力资源究竟能在公司管理中上到什么样的高度，但在以技术营销作为主体的大的环境中，再加上管理基础的薄弱，作为一个普通的职能部门，不能受到重视也是情理之中的，但是很显然，大部分的人力资源从业人员（包括我自己）没有相应的素质，也导致了在企业里没能发挥更大的作用。若想在这个行业继续走下去，必须先从自身的角度考虑人力资源的发展方向，及在公司经营中如何发挥主动性和有效性。如何去做，在目前HR行业里普通经验缺乏的情况下，自己的摸索及同行的探索显得更为重要了。
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