雀巢HR：培训是留住人才的最好方法

华恒智信咨询

当其他公司将培训作为一项员工福利或辅助性人力资源策略时，雀巢（中国）用它来把人才留住，并且当作是一项需要长期、持续投入才会见效的战略。         

在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。

作为雀巢在中国1.3万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明了一个事实——在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出色。

把晋升机会留给经过培训的员工

在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。

愿意学习是在雀巢工作一个不可缺乏的态度，所以，只要员工表现好，有学习的热情和进取心，愿意承担更大的责任，雀巢就能提供完善的培训及更多的工作挑战。对于公司的非核心业务，雀巢一般会考虑采取外包的方式加以解决。在雀巢(中国)人力资源及培训总监陈云雀看来，“培训属于人力资源的核心，永远不会外包。”

雀巢在中国也开设了企业大学，雀巢中国区总裁鲍尔亲自担任校长，由高管授课，学员在整个公司范围内选拔，参加10个单元的培训，教授与雀巢相关的领导力、管理、创新、行销业务、生产等课程。

除此之外，雀巢中国自2000年开始就启动了每批为期两年左右的“雀巢中国管理发展计划”，目标旨在到2010年培训500名具有发展潜能的中国本土管理人员，为其提供更广阔的成长和职业生涯空间。

“雀巢未来的领导人会从这里选拔，目前已经培养出4期毕业生，正在选拔第6期。”通过这一培训项目，有越来越多的学员已经开始取代外籍管理者，成为雀巢（中国）培养的一批本土中高层经理人。陆明就是这一培训班的首批学员之一，其他仍有多个像他这样的员工分别在不同的岗位上任职。

眼光投向长远

对许多公司而言，很少有将培训作为一项长期性留人策略执行下去，更多是将培训作为员工福利或提升技能的短期激励手段，即便如此，培训对员工来说也是“饥一顿，饱一顿”，特别是在经济状况吃紧或外部环境稍有风吹草动时，企业首当其冲要将培训预算砍掉。

在雀巢（中国），培训不但得到了长期坚持，而且他们通过培训达到了留住人才的目的。当然，这么做的前提是公司领导者或HR管理人员有足够的耐心和信心。

“我们坚持长期人员互调和输送人才到海外培训。虽然这些是很花成本的，而且不能排除培训回来后员工因各种原因流失掉。”但在陈云雀看来，长期的人力资源策略，不能因噎废食。更不能因为个别流失案例就影响整个人力资源策略。“雀巢很独特的一点是希望能够提供员工更多机会，以适应国际视野和国际交流，这是不能被国内的其他训练所取代的。

因此，我们更多会考虑如何将送到国外的员工长期留在公司，但不会改变在人才投资方面的策略，会更加谨慎小心地选择人才，挑选一些符合价值观、愿意与公司有长期合作伙伴关系的员工。”

“多年来看到本地人才在经过有制度的人才规划培训发展后的成长和贡献，这些投资是绝对值得的。”陈云雀表示，“在雀巢，人永远是第一位的”。

2008年雀巢有接近14%的员工走掉。今年，陈云雀估算这一比例应该可以降到10%左右。“雀巢是快速消费品行业，1.3万名员工中有40%是业务人员，业务人员很容易流失的。”陈云雀介绍说，工厂里的员工在过去还相对稳定，最近两年专业的技术人员也开始流动。“但员工整体的流动率还是低于行业整体水平。”

“我们追求的是长远发展，未来这些人中只要有一个能担任大中华区总裁或其他市场的总经理，那么这种投入就是值得的。”事实上，雀巢大部分有创意的新产品研发，都出自接受过培训的员工之手，“培训可以开拓视野，为公司产品带来创新，这也是很好的回报。”

新挑战

每个公司都会把员工成长当作组织和人力资源的长期策略，但如何把策略化作行动，把人才留住，对于人力资源部来讲是有挑战的。雀巢公司1990年进入中国，在10年前开始发力，因为业务发展太快，员工招聘与培养难以跟上业务发展速度。于是，时任雀巢中国区的总裁便去总部寻求人才援助，同时希望这些“外援”将来能辅助本土人才发展。

“但总部能给予的帮助也很少，无法引入外派人员的情况下，只能自己培养本土人才。于是，当时老总裁和管理团队决定创立雀巢中国的企业大学”，那时陈云雀还没有加入雀巢中国团队，但时至今日，她都认为老总裁很有远见，能看到组织与市场的需求，“当年企业大学培养出来的人才，现在基本全都担负起了管理的重任。”

2002年，陈云雀从雀巢台湾调入中国，恰好赶上中国区的又一拨迅猛发展热潮，她形容说，“当时公司就像一辆疾速行进中的列车，人力资源部既要保证车辆的正常行驶还要担负维修重任。”
以人力资源制度为例，当时摆在陈云雀面前的棘手问题就是做职位评价制度及薪资制度，当时雀巢中国的员工已经达到9000人的规模，面对如此庞大的阵容和矩阵式组织架构，让陈云雀觉得“很有挑战性，难就难在业务已经处于高速发展时期，而人力资源制度还有待建立。”

除此之外，陈云雀领导的人力资源部还面对许多其它挑战，培训计划如何顺应产品与市场变化、提升员工的素质与能力、薪资福利的竞争力……“那时我刚到中国不久，有时间的压力，同时还要了解市场，这就是挑战。”

相比过去，陈云雀觉得现在基本架构已存在，但又开始面临着其他挑战。对雀巢（中国）人力资源部来讲，目前如何建立良好的员工关系，怎样帮助公司发展的同时教育员工协作，降低员工与企业间的矛盾，创造双方互信、互利双赢的环境，这将有利于建立长期的沟通与信任的伙伴关系。

“公司处于高速发展时空缺的管理职位很多，但具有所需技能优秀的人才相对较缺，所以员工有更多机会被提升。相比过去，现在的组织较成熟，提升机会可能较少，必须谨慎、全面地对人才进行考核。”在陈云雀看来，人力资源部现在面临的挑战主要是如何找到并培训适合业务发展与公司核心价值观的人才，更多的了解业务和市场。

雀巢培训语录

雀巢公司有一本《雀巢人力资源政策》，里面描述了雀巢经理人的管理风格和企业价值观，尤其在领导力方面对这些原则的尊重需要谨慎的态度。雀巢人力资源部认为，这些态度值得在各级培训中向员工陈述。

与人打交道的前提是尊重与信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狭、骚扰和歧视，因为那是缺乏基本尊重的表现。这个原则没有任何例外的情形，必须应用于所有级别和所有情况；

与人打交道过程中，透明和诚实是有效沟通的必要条件，在事实和诚挚对话的基础上，这种透明是推动持续进步的唯一坚强基石；

在扁平的组织中有系统地传达所有信息给需要他们才能完成工作的人，才是有效的沟通。否则，不可能做到富有成效的授权。

沟通并不仅仅是通知别人，它还包括聆听和参与对话。每个职员都有权与上级和同事进行开诚布公的谈话。

愿意合作和帮助别人是评估有潜力的候选人晋升时所要求的标准。

在职员与上级或另一个职员发生不和时，必须给予公正听证的机会。人力资源部职员应该提供帮助，保证不和谐的情况得到公正处理，并且各方都有机会解释自己的观点，不论级别职位的高低。

作者：程海涛 来源：首席人才官（ID：chomedia）

华恒点评：

雀巢将培训做为人力资源部门的核心任务，成功为企业本土和海外培养了大量高层管理人才，使得员工流失率降低，这值得很多企业学习。华恒智信人力资源专家建议，企业在重视培训这一环节时，应注意以下三点内容。

第一，将员工培训的结果作为职位晋升的依据之一。和雀巢公司一样，现在很多企业选择内部培养管理层人才。但要注意的是，员工的晋升应该是在员工的能力、素质符合更高层级职位胜任力模型的要求的前提下进行的。因此，企业在将员工培训作为晋升依据之一时，应该衡量的是员工经过培训后是否获得了相应能力的提升，也就是培训效果，而不是单纯的是否“接受了”相应的培训。同时华恒智信提示，要尽量为培训效果达到晋升标准的员工提供足够的晋升机会，否则就会造成人才的流失。这方面可以向腾讯等互联网企业学习，提供多渠道的晋升机制，从而解决晋升机会供不应求的问题。

第二，建立多种方式相结合的培训体系。在培训体系的构建过程中，由于培训对象、培训目的等的不同，企业应针对性的选择不同的培训方式。比如对于新员工的入职培训，企业可以选择新员工OJT方法、课堂讲授法、多媒体教学法、工作指导法、角色扮演法、工作轮换法等方法，使其尽快融入新的环境并适应新的岗位；对于高层领导，则可以选择兴办企业大学的方式，针对企业现状和发展战略，制定培训课程，做好管理梯队的人才贮备。

第三，将培训体系制度化。对于企业，尤其是较为成熟的企业来说，除非面临重大转折，否则各岗位所需的技能和素质、培训需求等基本是比较确定的。因此，建议企业可以对不同岗位、不同类型的员工培训体系中的培训目的、培训对象、培训时间、培训方式等内容进行制度化的梳理，并不断在实践中完善改进。比如华为对于新入职的营销人员，就有着自己一套系统的培训体系，内容包括军事训练、企业文化培训和车间实习技术培训，每一部分具体的时间、培训导师、培训方式都有制度化的规定。这样可以很大程度上节约培训计划制定的准备时间，节省培训成本。

总之，企业对于员工培训不能流于形式，而是要切实满足员工学习的需求，实现提高员工工作绩效的目的，为企业育人、留人起到重要作用。
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