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BPR的作用不可否认，企业流程管理达到一定水平确实能带来巨大的收益。比如，在中国制造业的利润只有5%左右的时候，福耀玻璃2015年的毛利率高达42%！福耀玻璃取得这一成绩的主要原因是它的供应商帮助它进行了完善生产流程、控制成本的工作。很快福耀的成本就下降了20%左右。借助此次“帮助”，福耀玻璃形成了最苛刻的成本控制管理流程。
为什么只有少数企业通过BPR获得预期收益，大多数企业只能望洋兴叹呢？
信息时代，知识和经验都很容易获得，成功企业的经验、名人的思想理论和实践，工具和方法，应有尽有。
现在，很多企业去华为学习取经。华为的管理也不是什么秘密，你可以很容易地知道华为有IPD；有LTC；有ITR；有ML等等，华为也可以详细地与你交流这些体系是怎么运作的。但回到公司你会发现，听到的都很美好，理念和方法也很符合公司变革需要，可就是无法实现。
BPR的难点和痛点在哪里？
网上有很多各种各样的分析，还有人专门整理了流程管理的八大难点和三大痛点。可我认为，真正的难点和痛点就只有一个：学不会。公司的问题很清晰，解决问题的理论有，标杆实践经验也有，可就是学不会。
“学不会”的原因有两点，一是企业自身两条线（职能管控和业务运作）的问题；另一个是你和你所学的标杆根本不在一个量级上，比如，中小型企业学华为，就象小学生去学大学课程，加減乘除还没弄清楚，怎么学得会微积分？
那标杆是不是没有作用呢？我认为有，但标杆只是前进的方向，对于大多数中小企业来说，BPR还需回归自身，先学好“加减乘除”，而且不能采取BPR强调的颠覆理念，而应该是渐进式变革。
如何学得会？首先从业务入手，这个是基本切入点。业务、业务流、业务流程，这就是我们首先要学习的“加減乘除”。
业务和业务流是天然存在，哪怕是一个小士多店，也有业务和业务流。对于企业来说，无论规模大小，从成立那天开始，从客户下单那一刻起，业务和业务流就天然存在了。
图中从订单处理至物流交付就是企业客观存在的业务流。从订单（客户需求）提出到产品交付实现客户满意，同时实现企业自身价值，使股东和员工获得相应收益的过程，我们称之为端到端的业务流，而将之用流程文件呈现出来，即是端到端的流程。
如果将客户（含内部客户）需求视为起点，客户满意实现视为终点，业务流就是我们从起点到达终点的路径。流程水平的高低也就是这条路（业务流）是乡间泥泞小道、村道、县道、省道、国道和高速公路的区别。条条大路通罗马，但具体应该修一条怎样的路，必须契合企业自身实际。高速公路虽好，但并不是任何地方都适合，有成本的原因，也有自然条件的约束。比如墨脱，开始是中国唯一不通公路的县，后来好不容易通了车，还获得了中国最后通公路的县称号。同理，企业在设计自身业务流程时首先应想办法要找到自己真实合理的、客观的业务流，然后围绕业务流去建设业务流程。
进行BPR，识别业务流非常关键。由于业务流天然是从客户到客户的端到端闭环，所以当我们围绕业务流开展流程设计工作时自然也就实现了以客户为导向的设计原则。业务是分解为各种数据信息，通过业务流运转来实现业务目标；流程是描述业务流的，是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越高效。所以，严格意义上BPR不是再造流程，而是再造业务流。理解了这一点，那么恭喜，“加減乘除”已经学到位了。
理清这些基础常识后，我们再来看标杆学习到底学什么、怎么学？
待续
后续将不定期以华为ML\LTC\IPD\ITR等优秀流程为标杆，以真实案例为大家介绍在不同企业应该如何学以致用。
有兴趣的朋友可关注微信公众号：junyigu2015
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