约束理论的理论核心之一

德隆

企业目标和作业指标体系


TOC认为，一个企业的最终目标就是：在现在，也在将来赚取更多的利润（to make money now and in the future）。要衡量一个企业是否能赚钱，目前通常采用以下三个指标：


净利润（Net Profit，简称NP）
即一个企业赚取利润的绝对量。一般来说，净利润越高的企业，其效益越好。


资收益率（Return on Investment，简称ROI）
表示一定时期的收益与投资的比。当两个企业投资不同时，单靠净利润是无法比较他们效益的好坏的。例如，两个企业的年净利润均为50万元，其中一个投资100万元，而另一个投资200万元，显然前者的效益要好。


? 现金流量（Cash Flow，简称CF）
表示短期内收入和支出的钱，在“现金流量表”中可以反映出来。

对于制作财务报表的要求来说，这些指标往往是必要的。而用它们来进行日常决策时，这些指标却存在着某些弊端，具体表现在：


第一，决策预期的滞延性

管理人员不能及时地预期所作决策的立即效果是怎样的，只有在年末或季度末那些财务数字出来时才能看到结果。有人将这种情况比作开车时的挡风玻璃被纸糊上，在汽车的后视镜中景象的指导下开车。所以，管理人员往往会问：我怎么知道这项决策将会如何影响年底的净利润呢？

第二，局部标准与全局优化的不一致性

为了缓解上面提出的问题，在大多数情况下，管理者往往采用一些局部的标准，这些标准在他们想来是与净利润或投资回报率相关的。而这些标准衡量可能只是从部门利益出发，把目光关注在类似于生产局部的某一种产品时所花的成本等数字上面，这种做法显然是与全局优化的目标相脱节的。管理者真正需用的是与那些长期目标（净利润、投资回报率和现金流量）直接相关的衡量标准。


第三，直接指导生产的不适性


前述三个指标主要考虑的是对现有整体资源的有效利用和安排。但是，在直接指导生产方面却力不从心，例如，究竟采用多大批量为好，是无法直接从这三个指标作出判断的。


因此，需要一些作业指标作桥梁，以缓解或者克服以上的弊端，这也就是TOC作业指标体系中提出的三个重要概念：


1.有效产出（Throughput，T）


“有效产出”的提出最早是在Dr.Goldratt所著的《The Goal》一书中，其中把Throughput定义为一个系统通过实现产品或劳务的销售来盈利的速度。TOC认为，它不是一般的通过率或产出率，而是单位时间内，从产品的销售收入（记为Ｓ）当中扣除原材料、零部件等的采购、分包费用之后的企业所得后的利润额，即通过实现产品销售来获取赢余的速率。从销售收入中扣除的这部分费用总称为纯变动费用（Truly Variable Expenses，简称TVE）。所以，单位时间内，Ｔ与销售收入的关系可以表述为如下公式：


Ｔ = S – TVE （1）


特别要指出的是，必须把产出品和卖出品区分开来。尽管我们在生产的每个阶段都会计算在制品或产出品的数量，但这些数字并不直接有助于我们盈利目标的实现，生产出来但未销售出去的产品只能是库存，不能带来T的增加。而只有那些最终实现了销售的产出品才会真正给企业带来利润。TOC理论中的有效产出，正是衡量了企业在单位时间内能够出产、销售产品而最终获利多少的能力。同时，有效产出的指标不仅适用于盈利性的企业，从更通常的意义上来讲，每个组织都有其奋斗的目标，并致力使其实现程度最大化，而有效产出正是对这一实现程度的定量考核。


当然，企业单靠制造部门是无法大规模增加有效产出的。这需要营销、产品设计和财务等其他的部门的共同配合，使整个企业成为一个系统整体，因此需要管理人员不断发展和实施一套为整个企业所接受的基于有效产出的经营战略（Throughput based Operating Strategy，简称TOS），如图1所示。





图1 基于有效产出的经营战略（TOS）


2.库存（Inventory，I）


指一切暂时不用的资源，包括


为满足未来需要而准备的原材料；
加工过程的在制品和一时不用的零、部件；
未销售的成品；
扣除折旧后的固定资产（如厂房、设备以及土地等）。
这些资源占用了资金，产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。


3.运行费（Operating Expenses，OE）


是生产系统将库存转化为有效产出的过程中的一切花费，包括所有的直接费用和间接费用：


直接人力费用；
间接人力费用；
期间费用；
销售费用；
管理费用。
如果以货币来衡量，则T是要进入系统的钱，I是存放在系统中的钱，而OE则是将I转变成T而付出的钱。


为帮助理解，可以把一个组织类比为一个黑箱，它有输入和输出：“库存”是输入的原材料，它从黑箱里出来，就成了产成品。黑箱中从输入到输出的转换所花费的钱就是“运行费”。如果这个组织是一所学校，则学生是原材料和产成品，校内所有的学生组成“库存”，单位教学时间对单个学生所发生的影响就是“有效产出”，教育经费（包括教学设施、教师工资等）是“运行费”。如果一所学校能够用较少的“库存”和“运行费”，得到较多的“有效产出”，那自然是件好事。也就是说，若甲大学曾在3年内花1000万培养1000名硕士生，其中700名如期拿到博士学位；而乙大学在3年内花3000万培养了1500名硕士生，只有500名如期拿到博士学位。设其他条件均一样，那么显然甲比乙的教育水平要高出许多。这个例子也说明了TOC指标体系在非盈利组织的应用。


表2-1分析了三个作业指标与NP、ROI、CF的关系（­ 表示增加，ˉ 表示减少，? 表示不变），若S表示销售收入，则有


NP＝T - OE （2）和
ROI = （ T - OE ） / I。 （3）





表2-1 作业指标与财务指标的关系


通常，I降低可以导致OE减少。而OE减少，将导致NP、ROI和CF增加，从而使企业赚钱。但是，通过降低I来减少OE的作用是随着I降低的程度而减弱的。当I较高时，减少I可以明显减少维持库存费，从而减少OE，然而，当库存降低到一个较低水平时，再继续降低I，则对减少OE作用不大。正如TOC理论的创立者Goldratt博士所指出的那样，要想通过减少库存和运行费来实现多赚钱的目标是有限度的，因为极限的情况下也只能把库存和运行费减少到零，而通过增加有效产出来增加利润却有着无限的可能。可是，为何日本一些公司在已达到世界上最低的库存水平之后仍然要尽力继续降低库存？因为降低库存还能缩短制造周期。缩短制造周期是提高企业竞争能力的一个重要因素。产品的品种、质量、价格与交货期是影响竞争力的几大因素，制造周期的缩短，对于缩短顾客的订货提前期，提高对顾客订货的响应性以及争取较高的价格都有很大作用。于是，制造周期的缩短导致市场占有率的增加，从而导致未来的有效产出的增加。作业指标、财务指标与制造周期的关系如图2所示。





图2 作业指标、财务指标与制造周期的关系

德隆

约束理论的理论核心之二


约束（Constraint）的定义与判别

TOC认为，对于任何一个由多阶段构成的系统来讲，如果其中一个阶段的产出取决于前面一个或几个阶段产出的话，那么，是那个产出率最低的环节决定着整个系统的产出水平。换句话说：一个链条的强度是由它最薄弱的环节来决定的。定性地，在企业的整个经营业务流程中，任何一个环节只要它阻碍了企业去更大程度的增加有效产出，或减少库存和运行费，那么它就是一个“约束” 。“约束”是一个广义的概念，通常也称作“瓶颈”（Bottleneck）。


约束可以来源于企业内部，也可以来源于企业外部。一般来说，约束可以是三种类型：资源（Resources）、市场（Markets）和法规（Policies）。例如，企业为了达到环保法规的要求，要进行相应的三废处理，这自然会导致运行费的增加，那么，环保法对于企业来讲就是一个法规约束。由于法规自身所具有的强制性，企业对来自资源和市场的约束进行改造的可能性要大得多，下文就以企业生产环境为例，对这两种约束进行说明。


一般地，任何一个企业都可以看作是将原材料转化为产品的系统。在这个系统中，生产产品所需的各种资源是关键的部分，如机器、工人、厂房和其它固定资产，等等。按照通常的假设，在设计一个企业时，可以使生产过程中各阶段的生产能力协调一致，即达到能力的平衡。但这只是一个理想的状态。因为，生产是一个动态的过程，随机波动时时存在，能力平衡在实际中实现极其困难，也可以说是达不到的。因此，生产过程中必然会出现某些资源负荷过多，成为卡“脖子”的地方，即“约束”。这样，一个企业的制造资源就存在约束资源与非约束资源的区别。


在企业生产环境中，所谓“约束资源”，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源。这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则为非约束资源。要判别一个资源是否为瓶颈，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，而可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。


通过对以上定义的分析，可以发现，判别某资源是否为约束资源时，有以下六种典型情况：


1.部分生产资源的生产能力低于市场需求；
2.所有生产资源的生产能力低于市场需求；
3.所有生产资源的生产能力均高于市场需求；
4.添加新的生产资源或改进工艺时，对约束资源产生的影响；
5.通过出包加工提高生产能力时，对约束资源产生的影响；
6.通过营销等措施使市场需求提高时，对约束资源产生的影响。

为简明起见，本文模拟一个生产流程，对六种典型情况进行了对应分析，详见图1及图2。假设某产品P的生产流程如图1所示：





图1 说明“约束”判别方法的一个示例：某产品P的生产流程


情况（1）：对P的市场需求为每周30个单位；机器A的生产能力为每周生产35个单位；机器B的生产能力为每周生产40个单位，机器C的生产能力为每周生产25个单位。


显然，这时A、B产出的中间品会在C资源前积压，C资源哪怕是满负荷每周生产25个单位的产品，产品P也将不能满足市场每周30单位的需求。所以，机器C为约束资源。


情况（2）：对P的市场需求为每周28个单位；机器A的生产能力为每周生产15个单位；机器B的生产能力为每周生产25个单位，机器C的生产能力为每周生产20个单位。


这时，如果相对市场需求来说机器A、B、C都应该为约束资源。但根据定义，当前只有机器A为约束资源，因为机器C其生产能力虽然每周生产20个单位，但每周只能接到机器A所能生产的15个单位的最大生产负荷，即其生产能力超过了对其的需求量，为非约束资源。机器B其生产能力每周生产25个单位，达不到市场的要求，但它产出的中间品已经在机器C前积压了，即其生产能力超过了后续环节对其的需求量，也是非约束资源。这时，只有将机器A的生产能力提高，才能更好地满足市场需求，否则如果去盲目改进机器B、机器C的话，对最终产出于事无补，而且会产出更多的积压在制品。值得注意的是，如果企业又购买了一台机器A（对应于情况4），则机器C成为新的约束资源，它将整个生产流程的能力限制在每周20个单位。若通过出包加工的方法将C的产出提高50％（对应于情况5），即达到30，那么约束资源将转移到机器B。继续改进下去（对应于情况3、情况6），然后不难发现，这时可能相对于企业为外部因素的市场需求成了新的约束资源。约束资源的一系列变化如图2所示，方框中的数字表示资源的生产能力，阴影表示约束资源。


通过对上例的分析，可以对TOC的管理思想窥见一斑：


生产能力小于市场需求的资源，按定义不一定为约束资源。
TOC的管理思想是首先抓“重中之重”，使最严重的制约因素凸现出来，从而从技术上消除了“避重就轻”、“一刀切”等管理弊病发生的可能。短期的效果是“抓大放小”，长期的效果是大问题、小问题都没忽略，而且企业整体生产水平和管理水平日益提高。
经过筛选，任何企业只应该存在着少数的约束资源，从而避免了管理者陷入大量的事务处理当中而不能自拔。
约束资源是动态转移的，这就给管理者的惰性敲了警钟。



图2 约束资源的判别

lhf_no1

请继续

andrew_cui

不错的内容，下来看看！多谢发布！

jahd

应该是这样哈。





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jiaweiyang

如果想深入了解约束理论的，可以读高德拉特的一些经典图书，比如目标，关键链等，再次学习！约束理论是非常好的理论，只是最近几年提的比较少了