和大家探讨一下德隆集团的战略管理得失

rgang

第四章 戰略控制管理制度

一、总则

第一条 为保证战略实施，监督战略实施的进程并对其进行控制，使战略实施基本上符合预期计划，特制定本制度。

第二条 战略实施的控制系统中包括战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。

二、职责

第三条 战略控制系统以投资公司高层领导为主体，关注投资公司外部环境因素和内部绩效。

第四条 业务控制系统包括战略经营单位和智能部门两个层次，关注投资公司下属单位在实现构成投资公司战略的各部分策略及中期计划目标工作绩效，检查是否达到了投资公司战略所规定的目标。

第五条 作业控制系统关注员工履行规定的职责和完成作业目标的绩效，由各级层主管人员进行。

第六条 为战略决策提供反馈，协助战略决策者明确决策中的内容是否符合实际，是否正确。

三、工作程序

第七条 第七条 根据投资公司战略目标，结合投资公司内部人力、物力、财力等具体条件，确定投资公司绩效标准，作为战略控制的参照系。

第八条 收集、处理数据和信息，检测投资公司的实际绩效与标准绩效对比，进行偏差分析。

第九条 设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证投资公司战略的圆满实施。

第十条 监控外部环境的关键因素，对战略目标是否进行调整提出建议。

第十一条 激励战略控制的执行主体，调动其自控制和自我评价的积极性，保证投资公司战略实施的切实有效。

四、各期偏差分析编制

第十二条 各期包括月度、季度、半年、年度。

第十三条 投资公司各事业部每月3日前向战略管理部报经营计划中部门工作执行情况总结和新增的主要工作。

第十四条 各事业部负责每期期初向战略管理部报送销售、生产报表、原料工作情况总结，偏差分析，财务分析。

第十五条 所报材料内容、时间要求：

（一） 周报

1、 收购各分公司原料累积收购价、收购量及事业部汇总表；

2、 生产期各分公司产量周报及事业部汇总表；

3、 销售统计报表：分市场、分品种销售执行数量及价格，合同量及价格，库存情况；

（二） 月报

1、 种植期对农户的服务，新品种选育和推广，对灾害的预防和控制，原料工作情况总结；

2、 生产期各分公司累计原料调料运费，原料区域；

3、 各分公司本月设备保养、运行情况；

4、 分公司间设备调剂情况；

5、 产量实际与计划偏差超过5%时的原因及控制措施；

6、 销售统计报表中销售量及价格实际与计划偏差超过10%或与当期平均水平相差较大时的原因及控制措施；

7、 包装物库存；

8、 事业部年度计划执行偏差分析；

9、 下期预计销售情况。

（三） 每年的5月25日前报原料的早中晚搭配、种植布局、区域品种及实际种植亩数（包括基地与非基地早晚期种植面积）、原料收购合同价格、付款方式、期限等情况。

（四） 每年6月25日前报测土施肥、土壤改良情况。

（五） 番茄每年10月25日前、糖业次年3月25日前农户收入、单产、固形物含量情况。

（六） 偏差分析资料上报流程中要求的内容。

第十六条 战略管理部负责汇总综合分析本部及各事业部当期销售、原料、生产及财务情况，编制偏差分析报告。

第十七条 战略管理部与各事业部互相沟通后，完成当期偏差分析后报战略管理部部长审核，投资公司总经理批准。

第十八条 投资公司领导批准后按要求反馈事业部制定纠正、预防措施（具体同督察审计流程中纠正、预防措施的制订）。

五、附则

第十九条 本制度由战略管理部负责解释。

（摘自新疆屯河600737SH的管理制度）

rgang

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ldcr

德隆失落于缺少战略管理体系

四月下旬全国许多媒体关于德隆失落的评说层出不断。 本文认为，各方媒体的评说和德隆董事局主席唐万里对于德隆失落的解释都有可取之处，但都未能说到根本上。 本文认为，德隆失落从表面上说与多元化快速扩张、资金链断裂、信任危机、银行加强监管等等有关，从根本上说是它缺少战略管理体系，从而没有科学的发展战略也必然会在激烈的环境波动和竞争中失落。早在2001年6月3日我中心专家在与唐万里、胡成中等人的座谈中，就提出“能打败你们的是谁？”这个问题，当时胡、唐等人都承认是“自己”。不幸言中，德隆被自己打倒了，被自己缺少战略管理打倒了。 本文仅以报纸刊载文章为据做点分析，说明德隆缺少战略管理体系，并借此旁证其他公司的相似情况。 对于战略管理体系的构成说明不属本文内容，仅举几点作为说明。 第一，企业战略管理体系的首要职能是战略预见，即预见未来形势和环境的变化，没有战略预见，就不能有战略规划和部署，没有正确的战略预见就不会有正确的战略规划和部署。战略规划不是经营规划（对此已有另文说明），同样战略预见不是经营预测，二者的目的、性质、对象、方法、结果等等都不同。但是大多数企业把经营预测当作战略预见，把优势、劣势、机会、风险等经营预测方法当作战略预见工具，这就难免在大的环境变化中失误。德隆集团同样缺少战略预见，而以经营预测代替了战略预见的功能，失落是必然的。 面对2001年就开始传闻的对德隆的质疑，德隆集团只预计与银行的关系良好，只预计了集团运营正常，产业经营良好，并以此代替了对未来环境深刻变化的预见；只从经营侧面考虑并在一定范围和程度作了应对危机的处理，缺少整体上对防败的认识和准备，等等。德隆董事局主席唐万里承认“在对宏观政策的把握方面存在不足”，“太过理想化”，“面对太多机遇的时候，德隆有点贪多求快”，对“宏观环境的变化预计不足”，等等。正是把预计预测当作战略预见，实际上就使预测失去了导向。在对于目前德隆的危机的看法时，唐万里仍然是预计“危机很快会过去”，缺少战略管理体系从整体上给出正确的预见，只是在资金缺口和收缩战线的两者平衡关系上考虑，缺少对于调整后变化的预见作为导向。 从《论持久战》可以看出，战略预见并不同于经营的或战术的预测。毛主席在抗战初期即经过科学地分析，正确的预见了抗日战争中国必胜、日本必败，抗日战争将是长期的、艰苦的；抗日战争是持久战，要经过三个阶段，等等。这些预见并不是在定量上去比较优势、劣势、机会、风险，不是做多种多样的预测，是在根本上预见过程和结局。对战争的具体方面做出的各种预测，是在科学预见指导下，没有科学预见，就不会有正确的预测。 如联想集团对于未能达到三年的计划时，杨元庆表示“未能准确预知其后的市场发展趋势”，“对于加入WTO以后中国市场竞争局面可能发生的变化估计不足”，等等，同样反映出不知道各种预测和估计都要依据和遵从正确的战略预见。 如同德隆集团一样把战略预见混同于经营预测的情况在许多企业的发展战略规划中同样存在，其主要表现是使用SWOT方法。SWOT方法是目前普遍使用的预测方法，它是在竞争的同向化、同层化和同质化的范围内应用的。对于不同向和非同质化竞争，就没有任何用处。在目前经济环境变化迅速、非经济因素的干扰作用加大的情况下，SWOT排斥了对非经济因素的作用，就使得以其为依据的经营预测脱离了现实环境。德隆集团预计了与银行的良好关系，却未预见到各种非经济因素的作用。因为它不懂得战略管理体系不能依赖SWOT方法。 第二，战略管理体系的一个重要职能是防败，正如孙子兵法中所讲“先为之不可胜，再为之可胜”。战略防败不是危机管理，也不同于危机管理，它是从整体考虑使企业处于内外和谐，适应环境，立于不败之地即“先为之不可胜”；它不是根据投资对象的机会和风险来应对、实行危机管理或风险管理，而是根据防败来指导选择投资对象和投资方式，同时，根据战略防败的指导来研究和实施危机管理。由于没有战略管理体系，德隆即使实行危机管理也不可能防止失败。因此，如德隆人坦承“我们面对的诱惑太多了，难免出现扩张过快的现象”，“在面对太多机遇的时候，德隆有点贪多求快，，以至于宏观环境的变化预计不足”。这里德隆既有不懂得战略预见的问题，也有缺少与战略预见相关的防败体系问题，因此不是难免而是必然贪多求快。 战略管理体系中的战略成本控制是防败重要工具。中国大多数企业没有战略成本分析和控制。少数企业实行的战略成本分析与控制是非常片面和不完整的，是把战略成本分析局限在有形的可量化的方面。许多中国企业难以走出多元化经营的陷阱，正是由于缺少战略成本分析和控制。企业发展中实行多元化经营是正常的，但多元化必须有战略成本控制作保证，战略成本控制不仅是预算管理，更是综合性成本管理。从唐万里对今后的进一步调整的愿望，也反映出把防败局限于严格地控制投资规模和企业内部的现金流等有形的方面，而并不懂得在整体上防败要用战略成本控制。这点联想集团也如出一辙，杨元庆表示“自己对多元化业务的拓展和管理能力还显得相当稚嫩”，也反映出完全不知道何为战略成本控制。 从德隆集团在上海举行的全体干部会议的“一致意见”中，也反映出德隆集团缺少战略管理体系，即不能对危机出现从战略防败层面上做出深刻地分析，提出有科学指导价值的意见，仍然局限于数年前山东三株集团发生危机时的认识和应对水平。从战略防败上看，德隆的危机不仅是信任危机，也不是操作上的失控或节奏“把握欠佳”，而是长期的战略方向不清和价值取向不明造成的根本问题。在这个根本的方面，联想集团也让人担忧，即不懂得企业发展不仅要遵循产业发展规律和技术发展规律，更要有战略方向，不懂得企业的战略方向不是主业，而主业只是战略方向的载体，等等这些战略统筹管理的基本原理。同样，三九集团拟向境外战略投资者转让的61%的三九制药股权，也会因缺少战略防败而产生麻烦。 第三，企业的战略管理体系是董事会的职能工具，而不是经营者的工具，它既要充分体现决策者的雄心壮志，又要积极反映决策者的忧患意识。作为战略家要融雄心壮志和忧患意识于一身，才能建立和领导战略管理体系。中国企业决策者多有雄心壮志，而且常常体现在要做五百强或业绩翻数番上，但少有忧患意识，这使得企业难于建立战略管理体系，或者把它当作经营工具。 忧患意识不仅是指对待经营中可能产生的困难的认识和担心，而是辩证地看待企业和环境的关系变化，如机会何时会变成劣势、优势怎么会变成劣势、增长总会成障碍、忠诚也会变成冥顽、关心会变成放纵、学西方管理模式可能会成为教条、规范难免会变成束缚、创新会造成多惑、可控的到一定阶段会变成失控的等等，是从整体上辩证地认识自己和环境的关系变化。若缺少忧患意识，不可能有前瞻性的预见，不会懂得科学的防败，就不会建立战略管理体系。德隆集团进入中燕，“当时公司高层就有不同意见”，德隆集团有人早就担心资金链会断，这都不是忧患意识，只是经营可行性的顾虑。德隆应是有战略管理部门的，但是该管理部门却没有促成战略管理体系的发展，德隆的失落不仅由于前述的缺少战略预见和战略防败，缺少忧患意识是根本的。 日本从明治维新以来就以忧患意识指导治国，在国民中忧患意识普遍强于其他国家，所以其发展长期有效（这是从正面作用来讲的）。中国民众中长期风行“难得糊涂”，不去正视问题、缺少忧患意识，甚至把讲问题多看作怕困难、无政绩。在企业中重眼前困难，轻忧患未来。唐万里重视“危机很快会过去”，却不忧患旧的危机过去时可能会演化成新的更大的危机。因此，德隆难以建立战略管理体系。同样，联想集团在没有达到三年前指标而预定收缩战线时，却没有忧患由此将会产生新的不平衡和矛盾。 总之，从缺少战略预见、缺少防败、缺少忧患意识三点来说明，德隆的失落在于缺少战略管理体系，而且也不可能建立战略管理体系。同样，中国企业缺少战略管理体系的普遍情况，必然使其总是处于非常危险的境地，同时也会使中国政府不断保护中国企业，避免经济形势的恶化。

goodsnow

3楼分析的非常深入呀，很具有分析力！！！！！

ldcr

谢谢两位！上面的文字不是我写的，转帖的。

曾经，我对德隆的战略管理很向往，也一直在关注德隆的发展，德隆危机后，我也不停的为其寻找原因，直到我看到这篇文章，我才对“战略管理”有了种全新的认识。

现在流行的所谓战略管理，其实从严个的意义上来说只是一种经营管理，我坚信世界上最好的战略管理理论将诞生在中国。

[此贴子已经被作者于2004-12-10 20:46:17编辑过]

飞将军

没那么夸张吧，我觉得一句话可以说明问题了：

缺少底部支撑而已了。

Arlee

战略预见就是自己打败自己了：）

marchil

成功需要多方面的因素，而失败，只需要一个原因！当然走向颓势，需要一个过程，如果没有扭转的能力，就只能看着－－－－惯性下滑了

虎子

预见，从文字角度来说真的不错

但是从实际运作来说，谁能预见，谁又能准确的预见，谁又能对所有的事作出准确的预见了

说得简单点，战略就如同人生的一个理想而已，实现理想的人到底是少数！

德隆的倒闭有自身的缺陷，也有国家金融制度不连续性的制约

看看华荣投资的托管，就......

“木秀于林，风必摧之”