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TPM管理的另一层含义就是全员参与维护，旨在让全员参与，共同对设备进行维护，而六西格玛也是设备管理的一种方式，二者存在一定的差异，若是将二者结合会不会产生加倍的效果呢？下面我们从三星的案例来进行分析。
韩国三星公司在这方面的实践中取得了显著成效。三星的制造企业100%要求导入TPM，结合TPM的推进再导入6Sigma。三星深圳下属的一家公司在二者结合推进后2年内，OEE（设备综合效率）提升30%，产品综合合格率提升40%，返品率下降85%，企业竞争力大为提升。
由此可以看出，TPM与6Sigma结合可以带来强大的优势。
TPM以设备和人为中心，以小团队活动为基础，系统地、持久地确保设备与人的最佳状态；而6Sigma主要是基于流程，找出造成流程缺陷的关键因子进行优化。从体系的角度看，TPM从下至上，6Sigma从上至下，二者有机结合，能构筑坚实而又富有战略动力、实战成效的革新体制。
在三星，TPM与6Sigma结合的实施体现在以下几个方面：
层级架构。TPM重设备、重基层运营单元，虽然其设备综合效率能反映到企业KPI（关键绩效指标）层面，达到企业战略的高度，但总的运营体制上，主要属于基层运营体制：比如TPM小组，通过不同阶段的改善活动，达到设备综合效率的提升。TPM小组人员构成上，工序主管或各班班长担任小组长较多，成员多为基层运营班组的成员，其整个运营态势是自下而上的。6Sigma的运营是明确的自上而下的运营体制，战略层面的各种指标系统而全面，战术层面的课题布局主要为自上而下的Champion（倡导者）课题、MBB（大黑带）课题、BB（黑带）课题、GB（绿带）课题等。课题组实施的项目支持各种指标的实现，根据项目的不同层级，课题组成员的层级也是不同的，也常常根据需要进行层级混合。TPM小组内一些较大的问题可确定为6Sigma课题；6Sigma项目中通过分析找出的所有不合理因子，均可放进TPM小组的清单中。
领导参与。在TPM中，一是领导在体制、制度上的支持；二是TPM活动日时，领导会亲自参加TPM，清理清扫专属区域设备；三是各小组活动的验收，领导要参与验收颁奖。6Sigma方面，虽然最高管理者不直接参与具体工作，但领导者的决策和承诺会给员工指引方向、增强信心。公司领导参与的一是ChampionPlan（倡导者课题计划）制定，二是项目实施过程中的点检与协调，三是宏观情况的把握。由于发力点和发力机制不一样，业务方面，领导参与TPM或6Sigma活动没有太多重叠部分；公司高层参与的系统度方面，6Sigma要比TPM强一些。通过参与这两种活动，领导能从上到下对公司的革新活动有系统的把握，便于准确决策。
方法论。方法和工具方面，两种活动可以相互借用，如故障树、循环分析法、目视化管理、快速改善等。此外，TPM推进过程中的细步推进法，对难度较大的6Sigma课题推进也有一定借鉴意义。
具体实施。指标方面，设备综合效率中的合格品率、时间开动率、性能开动率等，都可作为6Sigma选题。推进模式方面，二者都是培训、实施、验收的实操性质，但TPM更关注现场，6Sigma更关注数据、指标的改善与控制。推进步骤方面，TPM的推进整体按12步进行，而分量最重的自主保全体制按7个阶段实施改善与诊断；6Sigma推进的整体步骤虽然没有明确为多少步，但流程和顺序是确定的，而具体的项目实施过程又按15步进行。因此，方式上二者有较大默契，这也为二者的有机结合提供了活动方式上的基础。
三星公司的TPM与6Sigma结合机制，在三星的制造企业中属于核心革新机制，此外也有精益等方法和工具参与。
总之，TPM与6Sigma这两种方法，对于企业知识的价值最大化，都有着实质性的作用。二者从系统的角度，为三星构筑了一个基础坚实、上下交互的革新体系。
TPM管理：http://www.chinatpm.com |
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