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【蔡丹红移商院】《转型做品牌,怎么干》节选:人人都在做的品牌分销模式,却大错...

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发表于 2016-3-4 15:00:37 | 显示全部楼层 |阅读模式
【蔡丹红移商院】《转型做品牌,怎么干》节选:人人都在做的品牌分销模式,却大错特错?
原创 2016-03-03 蔡丹红 蔡丹红移动商学院
案例导读    许爽今年已近不惑之年,事业上已是如火如荼,在当地已是一个著名的女企业家,是政府眼中的大红人。    许爽做的事业是一个流行饰品的生产和销售。她从最初与弟弟一起挑货郎担、摆地摊销售小饰物到开工厂,建立自己的门市部。经过几年的发展,好的门市部一年的销售收入竟然达到千万元以上。    然而,许爽是个不满足现状,喜欢探索新事物的人。她发现,在国内市场,目前自己的产品还只是活跃在批发流通领域,老百姓们并不十分了解自己的公司和自己的品牌。    更来气的是,她发现在许多大百货商场的饰品专柜上,自己的产品被撕掉了标签,摇身一变,变成了别人的产品,而产品身价则翻了几倍甚至十几倍。凭什么?就凭人家有响当当的品牌呀!    许爽不服气,既然国内市场的需求形势这么好,自己也不缺投资的资本,产品质量在同行中也是顶刮刮的,凭什么不在国内市场做自己的品牌呢?当然,其中的困难许爽也知道,老百姓不认自己的品牌,感觉还是批发市场来低档货!    显然,如果要做品牌,就要另起炉灶:取一个新的名字,改一个新的渠道,直接进入商场、商业街上做专卖店,开专柜。    为了完成这一事业,许爽找到了老同学李阳。李阳研究生毕业,现在是深圳一家国内一家期货企业担任经理,是个很合适的人选。    许爽向他说明了自己想聘用他一起创立品牌的想法,两人一拍即合,随即开始深入交流起如何做全国连锁品牌的问题。    李阳对许爽说:“开个店,应该也不难。关键的问题是一个店的收入再好,一年算下来也不过几十万元的赚头,离我们的目标还相差太远。如果是几百家,几千家店每年几十万就十分可观了。”    李阳的分析正中许爽的下怀,但问题是这几千家店怎么快速地开出来呢?    “是啊,这也正是我要说的话题。我的想法是立即成立新品牌国内销售部,招聘几个业务人员,在全国各大城市寻找省级代理经销商。再由代理经销商物色下属零售商,并由他们负责在当地的高级时尚商场设立专卖店销售。这样的做法可以使我们能够利用这些经销商的网络和关系,把市场很快地做起来。”李阳说。    “说的具体点,你怎么能够快速找到这些代理商呢?”许爽问的有些棘手。“做品牌得有个推与拉的配合。你看那些品牌,那广告多猛,这叫拉。底下又有许多销售人员在推。这推与拉一结合,我们就不愁没有经销商要加盟。”    但许爽不同意,她觉得这样做风险太大:“这广告投入是无底洞,你说到底投入多少才合适呢?投多了,几个店的利润加起来还不够这个广告的。我觉得广告还是不行,也许脑白金能行,但我们这个产品不适合。”但为了安慰李阳,许爽又折中了一下:“不过,我们可以把想投入的广告费返还给经销商。我们可以让的利大些。这样我们的风险就比较小。”    “是啊,我们可以给大代理商很低的折扣,他们必然就有积极性去物色下家。”李阳支持道。两人再次达成了一致性的意见,准备就这样着手开始了...... 案例解析
    许爽和李阳的做法恐怕是目前许多企业正在做的,就是我把货卖给你,广告的问题你自己去考虑。这种策略从表面上看,公司没有什么风险。如果该有什么风险,也都在经销商身上了。而且,对企业自身来说,操作与管理也比较简单,发生的关系也不复杂,还能充分发挥经销商的积极性,因此有它的优点。
    但如果一个新的品牌运作也采取这样的分销模式,就出现许多不相适合的地方了:
    其一,对于一个新产品新的品牌来说,市场还不了解这个产品,一方面品牌商需要站在消费者的角度研究他们的需求特点,并进行整体的品牌策划,形成品牌统一的营销策略与管理方法,再据此对经销商进行指导,这是一个品牌商义不容辞的责任。另一方面,初期经销商与消费者一样对产品根本不了解,更需要品牌商的支持。包括宣传产品时的销售卖点(USP)如何统一,促销如何搞,产品如何陈列、店面如何布置……,都需要品牌商做工作。而许爽这个分销模式实际上是把自己的品牌策划权力完全下放给经销商,通过经销商的能力进行运作,品牌商在其中是被动的。而经销商则是八仙过海,各显神通,能干的,市场起来了,不能干的,市场砸了,而且砸的是企业自己的品牌。    其二,由于经销商各行其是,缺乏对市场的统一策划与统一管理,必然造成市场的混乱、品牌的混乱、渠道的混乱,最后是对品牌整体的伤害。
    其三,狭隘的地域划片管理方法,容易造成经销商短视行为,进一步发展成占山为王,尾大不掉的局面。这种通过对整个版图的划分,使众多经销商各守一方,天然地就造成经销商的地域之王的感觉,这本身就是市场发展不充分的产物,是应该予以抛弃的。
    其四,这个模式不能带动整体经销商素质的提高。中国目前的经销商还保留着比较传统的批发交易的模式,观念与经营手段大多还是散、乱、差,他们每天埋头于市场中进行繁忙的交易,缺乏提高自己的时间。再从本位的角度考虑,他们也没有可能站在品牌商的角度思考整个品牌的全局性运作。很少有经销商能主动地放眼未来,思考调整自己的经营方法,这是一批需要推动和拉动的队伍。在这里,品牌商应挑起主要的责任。
    所以,许爽与李阳对新品牌的分销模式设计需要重新考虑,需要从品牌商与加盟商两方的利益一起来考虑,不能把品牌发展的责任过多地推到经销商的身上。
    企业也要时刻牢记这个道理:渠道经销商的品牌责任是有限的,品牌的发展是品牌拥有者的主要责任。
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