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[其它行业] 2016年全新管理课程

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发表于 2016-2-26 11:47:23 | 显示全部楼层 |阅读模式
章诚讲师及2016年全新管理课程介绍
           ---企业简单化管理专家、领导力专家、国有企业党建及廉政建设专家

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讲师简介
章诚讲师具有20年国家行政机关,10年企业领导岗位从业经历,拥有经济管理双硕士学位,具备丰富的企业管理经验和实务操作能力。先后担任中国少数民族经济文化开发总公司、云南爱尔法生物科技有限公司、骑士酒店投资管理(中国)有限公司、上海大东南国际贸易有限公司等80余个管理项目总顾问。专职从事企业管理咨询、项目策划、企管培训8年,年培训场次平均达到100场以上,年培训课时达600小时以上,培训总课时累计近6万小时,培训各类企业从业人员数以万计。
章诚讲师具有超强的授课能力。语言流畅、表述精准、气氛活跃、互动性强、肢体语言与授课内容切合度高、语气语调语速紧扣授课内容抑扬起伏。观点新颖、评论独到、分析严谨、逻辑严密、论述透彻且全面系统、课程层次感强、案例充足、能兼顾思想和行动两个层面、深入浅出、招招见实。个人品行谦恭、和谒、不计较。因而获得了众多企业及无数受训人士的高度好评。课后测评优秀率均达90%以上。曾获得十八大党代表对授课水平的高度赞扬。
章诚讲师有企业简单化管理专家、领导力专家、国有企业党建及廉政建设专家的美誉。

经典课程

《让管理变得简单》
课程主旨:
中国企业整体效率不高。企业领导、管理者、员工常常抱怨忙碌而很盲目。原因固然多种多样,但企业内部管理的复杂化是“凶手”之一。导致企业内部管理复杂化的原因,同样纷繁复杂。既有中国企业科学管理水平不高的因素,也有人情文化的影子。
尽管如此,针对复杂化的原因和后果进行分析的课程却寥寥无几。
同样,如果企业的领导、管理者、员工想要解决复杂化问题,能为他们提供指导的课程也是寥若星晨。
    本课程,旨在通过对企业内部管理复杂化问题及简单化策略的分析和论述,为企业提供全面系统的复杂化问题解决之道。
    本课程分为四个部分,总课时为8小时。对企业内部管理复杂化问题的六大症状——人员复杂化问题、决策复杂化问题、结构复杂化问题、产品与服务复杂化问题、日常工作复杂化问题、流程复杂化问题——进行系统分析与论述,并分别提出简单化操作策略。
课程大纲:
第一部分  复杂化
一、复杂化问题的定义
二、复杂化问题的种类及危害排序
三、复杂化问题的“主犯”
四、复杂化问题的诊断工具及使用方法
第二部分  简单化
一、简单化定义
二、简单化益处
三、简单化策略
四、简单化方法、技巧及经验
第三部分  复杂化问题分类及对应的简单化策略
第一章  人员复杂化问题及简单化策略
一、人员复杂化问题的具体表现及产生根源
二、如何改变复杂化问题中的人的因素
第二章  决策复杂化问题及简单化策略
一、决策是什么
二、决策复杂化的症状
三、决策复杂化问题的产生根源
四、决策简单化的五大步骤
五、有效使用决策简单化的科学方法
六、如何保证决策的有效执行
第三章  结构复杂化问题及简单化策略
一、企业结构的简要介绍
二、企业结构复杂化的判断标准
三、企业结构复杂化产生的原因
四、如何简化企业结构设计
第四章  产品与服务复杂化问题及简单化策略
一、低绩效产品与服务必须淘汰吗
二、简化产品与服务复杂化问题的关键步骤
三、缓解产品与服务复杂化问题的方法
第五章  日常工作复杂化问题及简单化策略
一、如何判断日常工作是否存在复杂化问题
二、日常工作复杂化藏匿之处
三、日常工作简单化策略
1、会议简单化策略
2、报告简单化策略
3、沟通简单化策略
第六章  流程复杂化问题及简单化策略
一、流程的作用、分类、复杂化的危害及产生原因
二、流程复杂化的表现形式
三、如何简化流程复杂化问题
第四部分  课程回顾及需要澄清的观点
第一节  课程回顾
第二节 需要澄清的观点
观点一:工具箱理论
观点二:是否存在解决复杂化问题的“万能钥匙”
观点三:如何牵住解决复杂化问题的“牛鼻子”
观点四:解决各类复杂化问题会不会出现掐架的局面

附:《让管理变得简单》可单独授课的课程及课时
    课程一:《人的简单化管理策略》(3小时)
    课程二:《结构的简单化设计》(4小时)
    课程三:《决策的简单化策略》(4.5小时)
    课程四:《产品与服务的简单化战略》(3小时)
    课程五:《流程的简单化设计及应用》(3.5小时)
   课程六:《日常工作的简单化策略》(4小时)

经典课程

《成为领袖人物》
课程主旨:
在国际上,领导力的话题已经谈了100多年。在国内,领导力的话题谈了20多年。而到目前为止,能够形成专著,成为力作,作为领导力培训权威教材的课程并不多。能够从根本性,即:全面系统+人性两个方面,论述和分析领导力的课程并不多。有关领导力的课程,更多的是把着眼点框定在技术角度和人性的某一层面来进行论述。
本课程,以全面+人性为出发点,通过系统、深入的分析和论述,结合大量的实例,配合流畅、生动、风趣、逻辑严密的语言,从领导力的基本概念入手,通过领导力产生的基础、领导者需要具备的四种品质、五大实践和十项行为、以及形成领导力须做的四件事和八项修炼,全面而系统、深入又浅出地论述领导力的形成过程及领导力对企业战略目标的促进作用,旨在帮助企业领导成就领导力。
本课程分三大部分,课时为6小时。第一部分为认识领导力,从基本概念入手,论述什么是领导力以及领导者需要具备的九种领导力品质。第二部分为成就领导力,论述形成领导力需要从事的八项修炼。第三部分为行使领导力,内容包括领导实践中要做的四件事,体现领导力五大实践和十项行为。
通过系统讲授,帮助企业及各类组织领导、高级管理人员,中层管理干部,提升领导形象,最后实现从领导角色到领袖型人物的飞跃。
课程大纲:
第一讲:认识领导力
一、什么是领导力
(一)领导力的含义
(二)管理和领导的区别
二、领导力九种品质
(一)激情
(二)一流的观察力
(三)尊重他人
(四)知道自己是谁
(五)勇气
(六)适应能力
(七)长远的眼光
(八)独特的声音
(九)操守
三、领导力产生的基础
(一)判断力
(二)专业知识能力
(三)可信度
四、培训要达到的目标
第二讲  成就领导力
修炼一:密切联系群众
1、领导者需要培养信任
2、领导者要密切关注关系的变化
3、领导者要创造共享愿景
4、领导者要对追随者授权
修炼二:从失败中学习
1、领导者要不畏惧失败,敢于尝试
2、领导者要不回避失败,善于总结
3、领导者要做到不打击他人的失败
修炼三:反思,或者说沉思
1、优秀领导者要做到在正确的时候问自己正确的问题,以发现关于自己和工作的真相
2、反思的另一种形式是沉思
修炼四:系统思考
1、领导者要通过系统思考界定组织的新的方向和愿景,解决方向性问题
2、领导者要系统思考,从整体上看待问题和复杂的现实
3、战略性思考
修炼五:讲述并体现故事
1、如何讲故事
2、通过讲故事,要达到什么效果
3、讲故事时需要注意什么
4、最好的故事是把自己变成故事
修炼六:当老师
1、没有能力教别人就不是领导
2、欲当老师先要当好学生
3、注意教什么才是最好的
1)学习型组织的五项修炼
2)如何建立学习型组织
修炼七:认识自己
1、要成为领导首先要认识自己
2、领导者实际上就是那些能够充分表达自己的人
3、学会自我认知
修炼八:成为自己
1、领导者要成为自己,首先要知道方向在哪里,要有目的感
2、成为自己意味着坚持自己的本色
3、成为自己还意味着坚持按自己认同的身份行事,即使这不一定能带来有利的后果
第三讲  行使领导力
一、领导者要做的四件事
第一件事:通过愿景管理注意力
第二件事:通过沟通管理意义
第三件事:通过定位管理信任
第四件事:通过积极的自我认识管理自己
二、五大实践和十项行为
五大实践之一:以身作则
第一项行为:确认组织的共同理想之后,清晰地阐述价值观。
第二项行为:在以行动体现共同价值观上树立榜样。
五大实践之二:共启愿景
第三项行为:通过想象激动人心的崇高的可能性,描绘出未来的图画。
第四项行为:通过对共同渴望的诉求,获得他人对共享愿景的赞同。
五大实践之三:挑战现状
第五项行为:主动向外界寻找创新的机遇和方式
第六项行为:甘冒风险进行试验,不断制造小的胜利和从经验中学习
五大实践之四:使众人行
第七项行为:通过建立信任和关系来促成协作
第八项行为:通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大
五大实践之五:激励人心
第九项行为:认可贡献对卓越行为表示欣赏
第十项行为:建立一种庆祝价值观和胜利的文化

附:《成为领袖人物》可单独授课的课程及课时
课程一:《认识领导力》(2小时)
课程二:《成就领导力》(3小时)
课程三:《行使领导力》(2.5小时)

经典课程

《认清管理中的迷思》
课程主旨:
在企业运作过程中,管理无处不在,无时不在。有需求就有生产,因而各种管理思潮不断涌现。类型、规模,浩如烟海。各类企业管理咨询、服务机构,培训组织、学术团体,专业部门,可谓遍地开花。整个企业管理领域,呈现出一派繁花似锦,欣欣向荣的景象。德罗克企业管理系列丛书,沙因的《企业文化与领导力》,本尼斯的《卓越领导力》,科特的《冰山在融化》,以及《基业长青》、《追求卓越》、《从优秀到卓越》、《管理就这么简单》、《魅力领导力》、《口才领导力》、《营销学》、《管理就是走流程》、《国学与企业管理》等等等等,企业管理丛书,可谓百花齐放,百家争鸣。各类专家、名师,人才辈出,数不胜数。
的确,企业管理领域的繁荣景像,为中国企业管理从原始态、丛林式、粗放型,走向科学化、正规化、精细化、技术化、人文化,作出了巨大的贡献,使中国企业管理的现状,比起改革开放前,有了翻天覆地的变化的,全面的质的提升。从而推动中国企业从小到大,从弱到强,从优秀到卓越,从国内走向国际。
但是,我们也必须清醒地认识到,企业管理理论在不断帮助企业克服一个个管理难题,不断推动中国企业前进的同时, 在发展过程中,或是由于理解得不够深入、透彻,或是由于经营环境的变化,其自身也滋生或积淀了一些“迷思”。使得管理工作在某一方面,或某些特定的管理层面,让企业管理者“充满了模糊和矛盾”。
那么,这些迷思如果不能得到澄清,必将阻碍企业的发展。一方面,使许多勤奋的企业管理者,将错误的方法当作理想的工具。另一方面,使不知其所以然的管理者,仍将这些迷思奉为企业管理的圣经,使企业始终收获不到发展的正果。
本课程课时为6小时,旨在通过全面系统的分析和论述,帮助企业管理者认清管理中的迷思,助力企业不断走向成功。
课程大纲:
迷思一:理性模式等于科学的专业的管理
结论:这种观念看似正确,却足以让人犯下致命的错误
一、理论或案例分析
1、理性模式会制造“技术骑士”
2、理性模式会导致“分析瘫痪”
3、理性模式使活性元素破坏殆尽
4、理性主义压制“非正式”管理的价值
5、理性模式在企业结构设计上规避内部竞争
二、专家研究成果
三、CEO、经理与创业者须知
迷思二:卓越的公司靠伟大的构想起家
结论:靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意
一、理论或案例分析
二、CEO、经理与创业者须知
1、公司才是终极的创造
2、一个行动用胜过一沓构想
迷思三:卓越公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导
结论:卓越公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导
一、理论或案例分析
二、CEO、经理与创业者须知
1、魅力型领导的危害
2、忠告
3、杰出的组织造就魅力型领袖,而不是魅力型领袖造就杰出的组织。
迷思四:最成功的公司以追求最大利润为首要目的
结论:卓越公司追求一组目标,赚钱只是目标之一,而且通常不是最重要的目标。
一、理论或案例分析
1、数据一
2、数据二
3、坚持核心价值观又高效率赚钱的四个案例
二、CEO、经理与创业者须知
1、在商言商是硬伤
2、务实的理想主义才是利润的源泉
3、抛弃二分法,学会兼容并蓄
迷思五:卓越公司拥有共通的“正确”价值观
结论:没有放诸四海皆准的共通的“正确”的核心价值观
一、理论或案例分析
二、CEO、经理与创业者须知
1、意识形态的内涵果真重要吗
2、不必绞尽脑汁,不必高大上,不必独树一帜
3、这件事办得越早越好,但没有也不要紧
迷思六:企业核心价值观也要与时俱进
结论:卓越公司几乎都虔诚地维持核心理念却很少改变
一、理论或案例分析
迷思中的迷思
二、CEO、经理与创业者须知
1、保存核心,刺激进步
2、不能将核心理念与具体做法混为一谈
3、回归基本原则
迷思七:绩优公司事事谨慎
结论:卓越公司十分勇于投身“胆大包天”的计划
一、理论或案例分析
1、正面的两个案例
2、反面的案例
3、胆大包天计划的好处
二、CEO、经理与创业者须知
1、如何制定胆大包天的计划
2、如何确保胆大包天计划得到落实
迷思八:最成功公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规则
结论:错,事后看来好象绝佳的策略,经常是机会主义式的尝试和“人为的意外”的附带结果。
一、理论或案例分析
三个案例
二、CEO、经理与创业者须知
1、试一试,而且要快
2、请不要呆坐着不动
3、接受必然会有的错误
4、采取小步骤
5、给员工所需的空间
6、机制
迷思九:公司卓越主要依靠“愿景宣言”
结论:拟出一篇宣言可能是有用的一步,但只是一千个步骤里的一步而已。
一、理论或案例分析
三个案例
二、CEO、经理与创业者须知
1、描绘整体图景
2、注重细节
3、集中力量
4、走自己的路
5、消除不协调
6、创新不忘守恒
迷思十:卓越企业擅长产品多元化战略,以延长产品链,丰富产品类型
结论:产品应坚持少而精的组合
一、理论或案例分析
1、调查数据
2、低绩效产品与服务就必须淘汰吗
二、CEO、经理与创业者须知
1、清除同一市场内大同小异的产品
2、清除尾部客户
迷思十一:矩阵型组织结构是针对项目管理的优秀结构
结论:错,一切社会现象归根结底都是由人引起的,结构的优秀性取决于结构中的人的综合素质
一、理论或案例分析
1、矩阵型结构的弱点
2、使用矩阵型结构需要注意的四点事项
二、CEO、经理与创业者须知
1、什么样的层次结构才是最科学的结构设计
2、如何设计组织结构
迷思十二:决策委员会,参与人员多,信息量大,是确保决策准确性及有效执行的前提。
结论:错,理想化的过程并不能保证获得理想化的结果。
一、理论或案例分析
1、参与决策的人太多,将直接引发4个方面问题
2、信息爆棚带来的问题
3、决策委员会多导致的负面影响
二、CEO、经理与创业者须知
1、有效决策的五大步骤
2、保证决策有效执行的十三个事项

经典课程

《走向卓越》
课程主旨:
办企业,我们都希望自己的企业成为卓越企业。因为卓越,就代表着你就是品牌,你就是标杆,你生产的商品就抢手,你就能赚更多钱,你就是银行的香饽饽,你还能成为政府他大爷,你就能成为别人眼里的成功人士。
总之,一切都是花好稻好。
而,另一个事实却也在不停地给我们泼冷水——据美国《财富》杂志报道,美国中小企业平均寿命不到7年,大企业平均寿命不足40年。中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。美国每年倒闭的企业约10万家,而中国有100万家,是美国的10倍。
从以上数据得出结论:中国企业,不仅生命周期短,能做强做大的,更是廖廖无几。
卓越,对中国企业家来说,就像空中花园,海市蜃楼,心之神往而又虚无飘渺,趋之若鹜而又遥不可及。
那么,创造卓越的企业,固然有那么难吗?
答案是否定的。
其实,企业走向卓越的招式十分简单,不存在什么高深的玄学。就像跑马拉松比赛,动作就这么几个,但能跑到最后并取得好成绩的,依靠的仅是平日的刻苦训练和顽强的信念和恒久的坚持。
那么,到底有哪些招式能帮助企业走向卓越呢?
本课程结合大量案例,涵盖了领导力、价值驱动、市场导向、行动为先、以人为本、创业精神、结构、人事等企业活动的所有层面,通过全面、系统、严谨、深刻的分析和论述,兼顾思想和行动两个层面,辅以深入浅出的表达技巧,幽默、风趣的课堂语言,将助力企业走向卓越的十大招式呈现给大家。
课程大纲
第一招 卓越领导
案例:杜鲁门的成长
分析:
怎么做?
一、激情
二、一流的观察力
三、尊重他人
四、知道自己是谁
五、勇气
六、适应能力
1、警觉
2、坚韧
3、从经验中学习
4、好奇心
5、超强的能力
七、长远的眼光
八、独特的声音
九、操守
第二招:采取行动
案例:拉皮尔教授的实验
分析:
怎么做?
一、变形虫组织
1、定义
2、变形虫组织的好处
3、案例:日本京都陶瓷株式会社。
4、应用条件
1)市场优势是变形虫式管理的前提
2)成本优势是变形虫式管理的特点
3)员工优势是变形虫式管理的核心
4)效益优势是变形虫式管理的必然
案例:京瓷公司
二、走动式管理
1、概念:
注意事项:
2、特点:
1)主管动部属也跟着动
案例:日本经济团体联合会名誉会长的做法
2)投资小收益大
3)看得见的管理
4)现场管理
5)得人心者昌
案例:麦当劳创始人雷.克罗克的行动
三、非正式、开放的沟通网络
案例:迪士尼、惠普怎么做
1、开门政策:
案例:达美航空的“第五项自由”
1)实体环境配置:
案例:康宁公司的升降电梯
技巧:
案例:通用杰克.韦尔奇的技巧
四、切割划分
案例:3M的新品开发
1、特殊工作小组
2、实验型组织
案例:宝洁、德州仪器、福陆工程及惠普的“邻座联想”
需要解决的意识观念:
1)速度和次数
案例:阿莫科的勘探
2)如何制造速度
案例:吉百利是如何制造速度的
3)其实就是扑克牌赌局
4)这是廉价的学习
案例:贝灵巧的荒谬点子
5)最重要的是用户连接
6)实验的背景
案例:大通曼哈顿银行的实验  麦当劳的早餐
3、简化系统
第三招:接近顾客
案例:汽车销售员乔.吉拉德的11年
分析:
为什么?
1、你得记住付钱的是谁
研究结论:
案例:薯片厂商菲多利
怎么做?
一、对服务的执著
案例:老沃森的脾气
有效服务导向的战略有两大原则:
1、资深主管的频繁积极参与
2、高度以人为本
案例:迪士尼的字眼  波音的理念  开拓重工的“大家庭一分子”
二、对质量的执著
案例:麦当劳的桥
分析:
(一)救生艇的功效
案例:美泰克的成长
(二)甘当老二为荣
案例:惠普、DEC、IBM的创新“迟到”
三、利基市场
案例:3M的无数个小赌注  旁氏的出其不意
怎么做?
追求利基市场的3大特质:
1)        具备敏锐的技术操作能力
案例:DEC的工程师
2)定价的技巧
案例:3M的定价
3)以解决问题为导向
案例:银行和会计师事务所
四、倾听使用者的意见——让顾客牵着自己的鼻子走
案例:宝洁的免费电话
(一)理论依据
(二)卓越企业乐于被顾客牵着鼻子走
案例:李维斯磨白牛仔裤的出现
(三)卓越企业是最佳听众
案例:克里斯托弗.弗里曼SAP—PHO的成果
不同的声音:
声音之一:波音的质疑
声音之二:技术派的言论
(四)培训
案例:IBM的课程
(五)制度制约
案例:IBM的内、外部满意度调查
(六)超额的预算
第四招:创业精神
案例:海德的滑雪板
分析:
怎么做?
一、臭鼬工厂
案例:IBM的650计算机  3M的创新团队
二、把玩数字
数学公式:
案例:百美施贵宝与阿莫利石油
三、内部竞争
案例:IBM的业绩比拼  惠普的“推销给销售团队”
四、密集的沟通
案例:惠普资深经理说
有助创新的沟通系统体现以下4大特征:
1)沟通系统不拘形式
2)沟通密度异常频繁
3)沟通系统能得到具体支持
案例:黑板要素  小圆餐桌与长方形大长餐桌
4)注意事项
案例:3M的创新监督
五、容忍失败
案例:七喜卡尔曼的担当
注意事项:
一、创新者的个性往往令人讨厌
二、创造力不等于创新
小 结 :
第五招:以人为本
案例:朱瓦特的战舰
分析:
为什么要以人为本?
案例:达美航空的捐薪购机
怎么做?
一、把人当“成人”看待的具体做法
二、让基本信念以及假设无所不在
注意事项:
不能言行不一与玩弄手段
案例:老吉的地道的老式笑话
三、信息开放的重要性
案例:通用汽车的体会  蓝铃牛仔裤的开放
1、为什么信息的开放能体现以人为本的精神
2、信息使用的注意事项
1)要去除评估性
案例:ATAT的公告板
2)暗渡陈仓
案例:克罗敦的生产量
2)        小即是美
第六招:亲身实践
案例:联合科技的加里
分析:
为什么要以身作则
怎么做?
实践一:确认组织的共同理想后清晰地阐述价观
实践二:要在以行动体现共同价值观上树立榜样
实践三:说了要做的就一定去做
实践四:落实走动式管理
第七招 价值驱动
案例:3个名人的名言
分析:
怎么做?
一、挖掘故事
二、婆婆妈妈
三、扎根而不是训示
四、不存在共用钥匙
案例:达美航空与德纳的比较
优秀价值观特质:
1、相信自己是最好的
2、相信执行工作中细节的重要性,尽力把工作做好
3、集体的力量
4、重视员工的差异性
5、坚持优越品质以及服务
6、积极创新并容忍失败
7、不拘形式地进行沟通
8、激励人心
第八招:组织单纯
案例:强生的组织形式
分析:
错误的认识:
怎么做?
一、绝佳的部门完整性
二、不断成立新部门并且鼓励这种做法
案例:强生 马云和京东
三、提供指导原则
四、定期调动各部门人员
操作实务:
一、判断企业结构复杂化的标准
二、如何清纯组织
第一步:寻找正确的人
1、明确职责减少职务重叠
2、积极寻找并铲除职务重叠现象
3、明确职责培养能力
第二步:寻找正确的事
1、结构不能脱离决策
2、在对企业结构进行变动时需要注意的事项
第三步:寻找正确的做事方式
第九招 人事精简
案例:7项数据
分析:
人事复杂的类型
怎么做?
一、如何精简会议
案例:世博的马路消防栓
1、会前准备
1)设计好会议议程和议题
2)设定好目标
3)做好加减法
4)打好提前量
2、会中把控
3、会后跟踪
二、如何精简报告
第一步  审核阶段
第二步  报告测评
第三步:简化
需掌握的两个要点
1、关于搜集信息的数量问题
案例:全美疾控中心的笨办法
2、关于报告接收者人数问题
三、如何确保高效沟通
1、精简
2、明确
3、掷地有声
1)你的观点切题吗
2)你的观点新颖吗
3)你的观点是否有见地
4)你的观点是否引人入胜
第十招 宽严并济
案例:门口鞠躬致歉的老板  韦尔奇的私人飞机
分析:
怎么做?
制造必要的紧张

附:《走向卓越》可单独授课的课程及课时
课程一:《走向卓越——领导篇》(2小时)
课程二:《走向卓越——行动篇》(2小时)
课程三:《走向卓越——接近顾客篇》(1小时)
课程四:《走向卓越——创业精神篇》(1小时)
课程五:《走向卓越——以人为本篇》(1.5小时)
课程六:《走向卓越——亲身实践篇》(1.5小时)
课程七:《走向卓越——价值驱动篇》(1.5 小时)
课程八:《走向卓越——组织单纯篇》(2小时)
课程九:《走向卓越——人事精简篇》(1.5 小时)

经典课程

《企业党建及廉政建设》系列课程
课程一:
   《正能量、新活力、微行动——社会主义核心价值观(个人层面价值观)主题培训课程》(2小时)
课程二:
   《心连心、面对面、手拉手——群众路线卓越实践主题培训课程》(2小时)
课程三:
   《一专多能、一岗多效——党员工作能力暨工作价值提升培训课程》(2.5小时)
课程四:
   《廉政造就高尚的组织——企业高管廉政思想及行为的修炼》(2小时)
课程五:
《严起来才能大起来 实起来才能强起来——做严做实,清除影响企业效益的复杂化问题》(4小时)

《企业党建及廉政建设》系列课程大纲:

发表于 2016-4-1 22:25:57 | 显示全部楼层
怎么看不了啊,没有了呢?
发表于 2017-2-7 11:46:33 | 显示全部楼层
怎么没有可以下载的东西啊

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