咨询笔记：关于流程管理（二）连载

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咨询笔记：流程zuzhi

      谈流程组织之前，必须先明确一个问题：做流程管理的目的是什么？如果目的是规范化管理，那么看这篇笔记是浪费您的宝贵时间，请略过。
      流程管理一直是企业管理中的一个热门话题，但大多数企业做流程管理就象小品“不差钱”中的小沈阳一样裤子跑偏了。原因有二：
      一是企业本身缺少系统性、前瞻性思维，没有组织去关注流程。只有当问题暴露出来后才想起需要改进，实施流程管理往往是头痛医头、脚痛医脚。类似于我们日常生活，平时不注意健康生活，生病了才想起要看医生。
      二是咨询、培训机构的不负责任。大多数咨询机构类似药房的导购小姐，好点的导购会根据你的病情推荐几种药，差的就需要你明确说明要什么药，她只负责把药给你。培训就更不用说了，某些大师就象“卖拐”中本山大叔，好腿都能给你忽悠瘸了。
      第二点可能会得罪不少人，但这是现实。流程管理的咨询顾问、培训师有多少人真正读过德鲁克、哈默、韦尔奇等大师的书？真正钻研过的又有多少？再看看站在讲台上夸夸其谈的又有多少真正在企业实干过？我们的第一代领袖毛主席说过没有理论指导的实践是盲目的，是胡闹；第二代领袖邓小平说过实践是检验真理的唯一标准；所以读万卷书还得行万里路。只读万卷书那是干秘书的料，因为读书破万卷下笔如有神，那只是笔头功夫。
       话题扯远了，回归正题。为什么流程管理要强调流程组织？企业销售业绩好是因为有研发部门不断推陈出新，有营销部门出谋划策，有销售部门强力推广；产品质量好是因为有生产、工程和品质部门同抓共管；再看流程管理……，从上至下，除了抱怨职责分工不明确、互相推诿扯皮……，还有什么？
       看看实际案例中，华为的流程管理为什么成功？《华为的冬天》一书中有这么一段话值得我们认真学习，“在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。各部门、各科室、各流程主要领导都要抓薄弱环节。要坚持均衡发展，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，在符合公司整体核心竞争力提升的条件下，不断优化你的工作，提高贡献率”。从这段话可以看出，华为不但有公司级的流程管理部来负责流程管理，还将流程管理责任赋予到各个部门、各个科室。
       再看看缺少流程组织的案例。我有一个客户，他们有一个营销策划部，职责是为各办事处制定营销策划方案。其营销策划流程大致如下：
收集办事处市场信息（行业、客户、竞争对手等）--整合分析—编制营销分析报告—提交审核（营销副总）--编制季度营销方案（分析报告审核通过后）--提交审核（营销副总）--下发各办事处—办事处执行—营销策划部跟进执行过程。

调研时，市场营销部给出的意见是这样的：
1、各办事处提交市场分析报告经常不及时，及时交付的也往往是应付差事。
2、报告内容空洞、没有实质性。
3、营销策划方案得不到执行，办事处执行力差。

而各办事处对营销策划流程的意见主要也有三点：
1、营销策划部经常临时催要相关报告，严重干扰正常销售工作。
2、营销方案不符合本区域实际情况，很多无法执行。
3、政策死板，缺少灵活性，经常眼睁睁看着客户被竞争对手抢走却无能为力。

这个流程问题非常典型有代表性。
1、流程被人为分割，策划和执行分属不同部门，这是矛盾产生的根本原因。
2、缺乏公司级流程组织关注市场分析—营销策划—方案实施—效果评估改进全过程。
3、缺乏全流程的责任主体，无人对营销策划结果负责。
       所以每季度营销会议大家都在重复争吵，营销策划人员指责办事处，办事处投诉营销策划部。
如何才能解决这种问题？学习华为好榜样，但是请注意，不是照搬华为流程管理模式，而是学习其管理思想。实际上，我们学习任何管理模式都要学习其精神，用到合适的地方，还是那句老话：师其意不拘其法即可……。

关于流程管理部、流程Owner职责之类网上可以找到很多，在此重复没有意义。我想从实践的角度为大家提供几点参考建议。
1、现实中，我们无法实现哈默大师的理想（只有流程、没有部门），但我们可以用流程打通职能分工造成的壁垒。对于跨部门流程，企业必须要有一个角色端到端审视流程， 并对流程最终结果负责。这个角色就是流程Owner。案例中，正是因为没有人对营销策划结果负责，所以营销策划只管出方案、政策，而执行部门却认为政策死板，无法执行。
2、设计流程绩效指标，流程Owner对流程绩效负责。但考核时对这些指标只奖不罚，而且建议根据流程绩效结果重奖。至于理由，大家可以自悟。
3、为流程Owner授权，职能型组织的弊病是看领导脸色办事，说白了就是谁权大听谁的。所以要想流程Owner真正发挥作用，就必须给予适当权力。
4、设计定期流程例会（公司级），每月一次比较合理（至少每季度一次），部门经理以上管理人员及跨部门流程Owner参加。
对于大多数中小企业来说，流程组织做到以上四点就够了，不必东施效颦模仿大企业搞个所谓的企业管理部。如果需要成立流程管理部，欢迎私信探讨。

最后，公布下案例的流程优化结果：
1、任命营销策划部经理为流程Owner，制定流程绩效指标。
2、办事处定期提供相关市场报表，报表模板由营销策划部提供。
3、 各办事处根据自身的市场分析制定区域营销策划方案定期提交营销策划部。无特殊情况，营销策划部不得临时要求办事处提交任何报告。
4、营销策划部汇总整合各办事处的市场分析报表和区域营销策划方案，形成公司级营销策划方案。提交营销副总裁审核、总经理批准。
5、各办事处根据公司营销策划方案制定方案实施计划，报营销策划部备案。
6、每月一次营销例会，检讨营销策划方案实施进度、效果，持续改进优化。

下一期：流程绩效
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流程绩效不同于HR的绩效管理，HR的绩效是对“人”，流程绩效是对“事”。很多人会认为“事”是“人”做出来的，归根结底是“人”的原因。事都得由人做这点不假，但做事的方法不同、工具不同，结果往往也会大相径庭。比如，我们现在有一箱二百公斤的货要从一个库区移到另一个库区，单靠仓管员的个人力量，一个仓管员要好几小时才能完成。如果给一台叉车，也许几分钟就完成了。所以，一项工作完成的速度、质量不仅是“人”的问题，也包括工作方法、工具的问题。因此，流程绩效结果可以分为两部分，一部分是流程本身（流程的系统因素），另一部分是流程执行（人的行为因素）。

在前面举的这个例子中，搬运货物在执行过程中可能存在以下几种结果：
1、        叉车是好的，仓管员是叉车熟练工，且工作认真负责，绩效优秀；
2、        叉车是好的，仓管员是叉车熟练工，但工作不认真，开着叉车玩，绩效不良；
3、        叉车是好的，仓管员不会开，只能手工作业，绩效低下；
4、        叉车是坏的，仓管员只能手作业，绩效低下。

在实际工作中，流程绩效的优劣也不外乎这四种情况。最好的当然是第1种，流程科学合理，员工能熟练操作流程。第2种情况属流程执行问题，这种情况需要HR的管理手段去解决。第3种情况是流程培训问题，如果流程培训不到位，相关人员不会使用，再好的流程也只是废纸一张。第四种情况是流程设计本身有问题，在实际操作中无法执行，所以员工只能按低效的工作方法去完成工作。

以上分析表明，流程绩效结果可能是多方面因素造成的，不能采用HR绩效管理的方法，拿流程绩效结果去考核员工个人或部门。流程绩效必须与HR绩效区分开来，HR绩效考核的是员工行为问题。流程绩效是评估流程优秀与否的系统问题，考核不是流程绩效的终点。流程绩效管理的意义不在于评价执行流程的人或执行流程的结果，而是通过流程执行结果去分析该流程当前是否在高效、合理的运作，是否存在问题。

流程绩效管理的重要作用是通过对流程指标的监控及时发现可能的问题，让企业做到“事前管理”，将隐患消灭于萌芽状态。企业的流程很多，我服务过的一些大型企业甚至有上千个流程，那是不是针对每个流程都要设置流程绩效指标予以监控呢？我的建议是：

1、抓大放小，将企业流程分层分级，识别核心流程，找点监控重点。
（插图）

2、针对核心流程设计绩效指标，指标设计要点：
a、指标数量要少，一个流程1～3个指标，切忌指标数量超过3个；
b、指标必须是客户所关注的内容，忌一厢情愿的自恋情结；
c、从四个维度设计指标：快速、正确、容易、便宜；
d、设计指标上、下限；
e、设计监控周期。

3、绘制流程绩效指标折线图

4、分析指标异常原因，制定改进方案（以下两种现象必须重点关注）
a、指标虽然在正常区间运行，但呈现连续向下的趋势；
b、指标突破上限或下限。

5、流程绩效激励：只奖不罚。对于通过流程绩效指标监控，发现问题解决问题，提升工作效率和质量给予相应奖励。切忌用HR绩效考核的方法来处罚，如果采用负激励的手段，必须造成没有人愿意发现问题、反映问题，企业也就因此失去改进的机会。

最后，请牢记：流程绩效管理的目标不是为了考核，而是通过定期、系统、客观分析流程当前绩效与客户期望、竞争对手以及企业自身期望的差距，持续优化以达到提升企业经营绩效的目的。

下一期：流程文化
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