如何走出研发人员绩效考核误区？

华恒智信咨询

引言：公司研发是公司战略发展的基础，产品研发与其他业务和职能工作相比具有周期性、创新性和可控性差等特点，研发人员的绩效考核也相对企业中其他人员的考核较为困难，传统的绩效考核方法很难满足对研发人员的考核要求，针对研发人员的绩效考核也问题百出，企业HR人员历来视研发人员的绩效考核是企业人力资源管理中的难中之难的问题，比较头疼。那么研发人员绩效考核中究竟出了什么问题，我们又应该如何从容应对？本文由人力资源专家——华恒智信结合多年咨询实践经验为我们总结了研发人员绩效考核常见的误区及对策，希望大家有所借鉴。
对于研发人员的绩效管理是企业绩效管理的重点，但是由于研发人员的工作性质较生产工人、操作人员更为复杂，具有较强的创新性，因此在研发人员的绩效锅里之中存在一定的难度，华恒智信在多年来从事人力资源咨询服务的活动中认为“如何构建有效地研发绩效管理体系”已经成为了困扰着研发部门甚至是企业领导的管理难题之一。究竟为何，华恒智信顾问团队，认为大多数企业在推行研发绩效管理过程之中，对于研发绩效管理的方式并未进行深刻的理解，陷入研发绩效管理的误区。
一、将绩效管理认定为绩效考核
    事后考核是目前大多数企业采取的绩效考核的方式，然而这种“秋后算账”的方式就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。例如既当员工开发工作结束以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，比如计划的达成率、出错率等等，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这是典型的为考核而考核的思想。其实绩效管理最大的用处还是为了引导员工，保证公司的整体目标得以实现。尤其是研发人员的考核，更多的应该是为了改进，为了研发能力的持续提升。
二、将绩效管理简单定义为绩效评价
由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，国内企业的绩效考核指标体系往往没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标体系。毋庸置疑，一个企业能否健康地发展往往依赖于是否拥有明确的战略。但是再好的战略还需要企业的员工共同努力去实现。事实上，部分公司起初觉得个人绩效承诺（PBC）的工具很好，但是一段时间后发现制定PBC容易流于形式，有的员工PBC几个季度都没有更新。也就是在企业的运营过程之中PBC的本意(为了让公司的目标或者战略能够层层分解下去)并未真正的落实下去，流于形式。
对此华恒智信建议您明确绩效管理是各级管理者的主要职能，责任主体不是人力资源部门。绩效管理是一个自上而下的行动，需要高层重点参与、主导，高层更要具体参与到绩效管理中，根据公司的当前的形势，提出季度、年度的主要改进方向，然后部门经理、项目经理需要层层落实将公司的改进方向变成具体的行动。
三、考核指标体系复杂庞大
国内大多数企业将自身现有的考核指标将与业界标杆的研发绩效管理模式（例如一套完善的KPI体系）相比较，可能会看到指标细致繁多，促使这些企业挖掘自身绩效考核漏洞并加以完善，例如补全自身的指标体系。于是对公司的绩效管理体系加以改革。但是到了最后这么多的指标放在那儿成了一纸“空文”。
    华恒智信提醒您改革绩效管理体系首先需要抓住根本问题，建立完善的流程和项目管理体系。否则绩效指标从何而来？含意是什么？期望达到的目标是什么？等失去了应用的意义。除此之外绩效指标繁多，使后续的绩效成果收集成为一大难题，投入额外的管理精力，冲淡绩效管理的主题，因此，关键质变设置应成为研发人员绩效考核的重中之重。
四、考核关键业绩指标过于空泛
考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接；考核指标与指标之间缺乏相互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略；上级与下级、部门与部门、员工与员工之间的指标缺乏内在的关联性等绩效考核指标在不同程度上出现偏差的现象在国内大中小企业中比比皆是。
绩效考核关键业绩指标过于空泛，导致绩效指标设计不具有适合企业特征的针对性，绩效考核无法贯彻落实，华恒智信建议您废除根据现成的指标库或模板生搬硬造的指标设计。将研发人员的绩效指标设计与企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等内容相结合，进行深入的分析，已达到获得员工认同的目的。
五、个人利益未与考核绩效挂钩
古人云“人为财死，鸟为食亡。”不能将员工的贡献均归于利益的驱使，但是不可否认，利益是员工较为关心的话题。现如今大多企业的企业文化包含“员工以企业为家”、强调员工的服务意识、奉献意识等内容，着重强调员工对公司的贡献。与此相对，企业内部很少提公司对员工的回馈，尤其是研发人员加班多，任务重。企业考核结果与员工额外贡献毫无关联，最终将导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”。
很多企业已经发现这一问题，但是华恒智信在进行案例分析的过程之中发现部分企业矫枉过正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。为此我们的分析团队建议采用比较科学的绩效考核结果，兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。最终达到推行绩效管理的意义。
六：绩效考核角度单一、片面
组织绩效与个人绩效均是绩效考核的重要组成部分，不能顾此失彼，但是部分企业推行绩效考核时，只关注单个研发人员的业绩好坏，而忽视了对产品开发团队的考核，长此往之，产品开发率降低，影响企业新产品推广。除此之外，忽视组织绩效会错误地引导员工培养过多的“个人意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系。“木桶效应”也会随之产生，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个团队“业绩桶”的承重能力或使用寿命。
对此华恒智信建议您建立科学的绩效考核体系时，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。一般而言，我们认为团队绩效差的，必然导致团队成员的绩效差，不管其中个人表现如何，至少团队成员绩效好的概率是比较低的；团队绩效好的，团队成员获得好的绩效的机率相对要大。
研发人员的工作一般是创造性的，不是例行性的，重复性的，创造性产生的过程不容易控制，也难以程式化。虽然研发人员绩效考核历来被企业管理者视为绩效管理的难题，但是我们不能因噎废食。企业为了增强企业的创新能力，搞清研发人员绩效考核中常见问题，避开研发人员绩效考核误区，结合企业实际情况，对研发人员进行科学合理的绩效考核，激发研发人员的工作热情，才能实现企业基业长青。