覃韦杰，现任同创伟业董事总经理，重点关注TMT和消费领域。他致力于成为创业者和企业家的长期伙伴，支持经营者最大限度的挖掘和释放潜力。其个人喜好静坐和太极，持续探索生命。
【导语】我们奋斗者联盟的第一场沙龙活动“跟创始人聊聊产品运营心得”在7月17日晚圆满结束了。在会上，我们的重量级嘉宾——同创伟业董事总经理覃韦杰先生给到场的100多位观众进行了一场干货满满的分享。以下是演讲的全文呈现，让我们一起来看看，投资人眼中的好产品到底是什么？
演讲全文：
很高兴到厦门跟大家见面。这应该是我第五次到厦门，这个城市给我的印象真的很特别。我原来主要跑北上广深加上成都这些地方多一些，从去年下半年开始几次来厦门，发现这里的创业氛围跟创业者本身的心态，应该在全国来说是非常有地方特色的。我经常跟朋友们说，到底厦门是个什么样的地方，这个地方的创业者是什么样的一帮人？我常常打这样一个比喻：在这里，所有有心创业的朋友，如果我们给他一个题目：我要把大象放冰箱，总共分几步？总共就三步嘛，把冰箱打开，把大象放进去，把冰箱门关上。就是说，这里的朋友们看问题的逻辑非常的直接。不管他的出身，原来做过什么，过去的经验跟经历不会变成未来成长的困扰。这个印象太深了！其中有一个团队，名字就暂时不说了，也是咱们的同行，他的一个产品上线8-10个月的时间，总的交易额达到4个多亿，利润是3800多万。那么这个创业者本身多大呢？是92年生的。原来学什么的呢？在创这个业之前，他是娃哈哈的工人，他的教育经历就是初中毕业。当时碰到这么一个案例之后，我回去之后一个星期基本没怎么睡着觉，想说我们天天坐在办公室里面，就着各种商业案例做模式的分析，做很多的功课，跟无数的人交流，做的原来是这么不好玩的事情，而外面很多小朋友已经做出了很多让我们觉得很大的奇迹。
我大概说几句关于我自己吧：我叫覃韦杰，今年36岁，现场的朋友们可能很多得叫我叔叔了。就职的机构叫同创伟业，这家机构现在累计的管理资本量总共有100个亿吧，最近7月15号在新三板挂牌，大家如果要了解我们更多的信息，可以去读我们的说明书。我们前后大概20几只基金，整个投资的思路应该说还比较奇葩，我们股权类投资的链条非常的长，从早期的天使投资，到成长初期的VC，到后期的PE，到二级市场的股票，整个这条链条是贯穿的。我们成长期的基金是80个亿，早期的基金大概有4只，每只大概3个亿，还有两个新三板基金，加起来是15个亿，这是所有的资金量。所以我们对不同的创业者、不同的创业公司覆盖的程度是非常高的，不管你是刚开始创业，还是公司已初成规模，需要更大的弹药来补充，有可能我们都是合适的交流伙伴。我跟谢承，就是胡涂，也是多年的朋友了，我也是很早的谷友了，2003年就是栖息谷的注册用户。听到说胡涂有这样一个心愿，做一个创业者的服务平台，我就很高兴今天在这样一个场合跟大家交流。
但是这个命题作文让我多少还是有点害怕，说的是投资人眼中的好的产品和运营。其实对于一个机构投资者来讲，我们的功课其实确实没有办法像创业者那样做得那么细，尤其是现在我们说互联网跟传统产业的结合，那对原来产业里的每个运营的细节，哪些环节可以改变，哪些环节实在是触动不了，很多功课需要做得非常细，在这些方面我的确算不上是一个特别熟悉的专业人士。但是我相信说我尝试从一个投资者的视角去看待一个产品，从投资者的视角去看待一个创业公司，那对大家可能会有另外一个角度的启发。不管你是刚开始创业也好，还是在已经把地夯实了的基础上往前冲的那个阶段也好，对于资金的需求，对于另外一端的朋友们怎么看待你正在做的这些事情，还是会有一些启发的。
投资人看待产品的四个层面
那我今天把我的一些想法正好也趁这个机会做一个小的梳理。对于一个产品究竟怎么评价？说它好还是坏，那其实首先的一个前提条件在于说你是站在一个什么样的格局，什么样的立场去看这个问题的？如果是站在运营的立场，当做一个业务来看，我们总结出的视角大概分四个层面：一个产品，它首先是个功能的集合，就是它一定要发挥些作用，要有些用途。就好比空调，它一定要能制冷，或者说要能调控这个室温；一个冰箱，它一定要有能够制冷、能够保鲜等等很多基础的功能；那第二个层面叫什么呢？第二个层面叫做性能。同样的制冷，大家都在做，但是有的厂商做的制冷效率更高，有的厂商的产品可能要耗更多的电，花更长的时间才能达到同样的效果，那如果你做的效率更高，有更高的性能和性价比，那这时候你就有效率上的一个优势。第三个层面我们叫做情感的层面，就是有的产品，它不仅仅是让你能够更快更好地满足某种需求，而是你跟这个产品之间产生某种程度的情感上的连接，这个情感的连接并不仅仅限于说你知道有这么个产品的存在，你对它有信心，甚至到某个程度你对它产生信仰，离不开它，这是第三个层面。还有对于一个产品来说，这是一个市场化的媒介。对从事创业的人来说，非常重要的一个判断就是，它首先必须是一个赚钱的事儿。在经济层面上，你的投入一定要小于你的产出。所以我们钻到运营系统里去看一个产品，大概是从这四个层面看，第一它是不是有用，第二它是不是好用，第三是不是人们爱用，第四是这是不是一个赚钱的产品。这就是我们站在运营的角度去看待一个产品的四个层面。
公司成长的九道关卡和一个初心
但是对于我们去考察一个创业团队来说，考察一个业务来说，这四点是远远不够的。我们作为投资人，我们到底买什么东西？我们买的那个产品是什么？我们买的东西，如果用程序性的工作来交待的话，其实简单得要命，就是我们给钱，然后你的工商注册的资料发生一个变更，买的就这么个东西。但这个东西背后到底是什么？这个权益背后究竟是什么样的基本面去支撑它。这个过程的考察就非常复杂，远远不是说你做了一个什么产品这么简单。可能包括你的模型，包括你的团队，包括你未来的计划，以及很多在整个互动过程中带来的信息。也就是说我们真正买的不是你做出来的某个东西，而是你现在所有相关的元素让我们觉得你未来可能会怎么样，我们是在买一个未来。
那这个未来是某个具体的产品吗？不是。那我们怎么去看待一个团队，他在的阶段，以及他所处的这个阶段可能会带来什么样的未来。我们有一个理论，叫做“公司成长的十道关”。我相信这个框架性的梳理，可能对现在在座的每一位朋友都有帮助。包括我刚刚跟美柚、家分期还有美芽的这几位朋友在外面聊天的时候，大家都充分地感受到这一点。一个公司从它创立的早期、中期到后期，要打很多的怪，跟打游戏打怪升级刷经验值的感觉是一样的，就是每个阶段都有三个最主要的矛盾，你一定要解决好，解决好了，这一关你就算基本过了。但是更难的三关在后面，打完第二个三关后，还有第三个三关在后面等着。那为什么我们说“9+1”，其中还有个“1”,这是我们非常在乎，也是我们遴选项目的一个非常重要的标准。那么下面我分别就这九道关跟大家分享一下。
创业初期可能有三关。第一关叫做什么？合伙人关。同不同意？没有搭档，现在光凭一个人你还能做什么？基本上能做的事情非常有限，尤其是现在我们生意新的的玩法。传统过去三十年，支撑经济起来的那些产业，要么官商，要么房地产，要么基础建设。那现在这些基础已经有了之后，未来的生意它所带有的变量往往是跨界融合的结果。一个人的专业性，他熟悉的领域都是非常有限的。对于一个公司来说，这是一个完整的功能性企业，你得有业务上的不同搭配，比如说要有运营的人，有市场的人，还得有人力资源的人，以及行政、法务等等很多功能上的搭配，光凭一个人基本上没法创业，所以合伙人是非常重要的一块。现在创业的环境比以前是好太多了，比如说我们这样的，“人傻钱多”的投资机构吧，也是都到处都可以遇见，拿钱的机会比以前要容易得多。但是因为这些原因，导致现在很多的创业团队基本上属于一个草搭的班子，临时在市场上凑出来的。合伙人之间如果没有一个深度的信任，技能上的互补和跟未来路线的共同展望，这样的团队其实是我们很害怕合作的。所以大家在找合伙人的时候，也尽量在这样的范围里去找。如果大家在整个未来路径的远景期望方面没有一个共识，然后打仗的本事不是互补的话，那就可能还得继续找下去。
第二个叫什么？第二个叫方向关。在初始的阶段，很难立刻就采取一个高举高打的方法，第一个切入点的角度得非常地巧，必须一下子就能够切进去，而且能撕开一个口子，然后后面更大的一个游戏才可以转动起来。切入点的选择，这是第二关。
第三关是什么？叫启动资金关。很多项目是有人了，方向也不错了，发现就是死活找不到最初的弹药。那这三关是创业初期、草创期非常重要的三关。我不知道现在在座的各位都处在什么样的关卡，大家心里默默地算一下自己到底还缺哪一点。
等到说公司可能有五六十个人了，或者说六十到一百个人了，那这时候公司就开始进入公司的第二个三关，成长的中期。这个中期的三关要比初期的三关甚至要更难过，因为初期的三关可能是凭着敏锐，凭着一两个好朋友，初期的钱可能也用不了很多，然后就可以跑起来了。可能中期这三关带来的压力，对智慧的考验，对胸怀的撑大的效应，都比前面三关要难很多。这三关是什么呢？第一个叫主营业务关，就是真的得知道自己在干什么生意。前面撕开那个口子很容易，但是未来要做一个规模化扩展的话，对主营业务的定义，在这里面摸索的功课要下得非常的足，而且这时候因为公司的船已经由开始的舢板要变成一个战舰，战舰后可能是航母，在战舰这个阶段，它搭配错了的代价是非常大的，可能前面所有的功劳都没有了。所以要对主营业务重新定义，究竟什么是赚钱的生意，而且这个生意本身必须是可扩充的，不仅仅是一个小生意。比如说做系统集成，或者是给人拉个人头，或者是给人做个项目性的服务，作为一个生意来说，可能是一个还不错的生意，把日子过好，获得最初的财富上的充实，甚至说把下半辈子的钱给挣足，可能问题不大。但是对于机构投资者选项目的标准来说，这可能是不够的。我们要搞就要搞个大的，就是说你这个事情基本上是一个可以看作是没有边界的增长空间的事情才行。所以对于主营业务的定义，一定要放到一个足够大的池子里去考虑。
第二关是什么？第二关是人才关。因为这时候这个系统要转动得有力量，一定不是原来那几杆枪就能够满足的。人才指的不是一般性可用的人，是说要请到一些比自己还牛，还厉害的人进来。那这个不仅仅是说给他钱就可以的，这对于创始人的整个胸怀的考验，以及这个人本身的魅力，而不仅仅是这个生意本身的魅力，要求非常高。有的人就能够说哪怕他是赤手空拳也能够聚集很多的高手，愿意来帮他。而有的人到这个阶段可能更多控制欲的东西开始就出来了，患得患失的情绪起来，不光没办法吸引更多更好的人才加盟，甚至是原来跟自己打天下的兄弟都开始有一些相处的问题。
第三关是什么？第三关就是组织系统关，就是组织机制。大家要开始有分工，各有侧重，而且也有一个共同的游戏规则，大家怎么一起协作。因为在草创期的时候，基本上是谁都什么都可以干，也是什么事情都得干。到第二个阶段的时候，就要各有侧重，谁做运营，谁做推广，谁做产品定义，谁主内，谁主外，谁进行资本市场沟通，谁对业务市场负责。很遗憾，这些年我碰到很多的团队第二个三关是过不了的。这里面可能有很多原因了，一方面就是刚才讲的，对心性的要求，对胸怀的要求，对人跟人相处的智慧等等，这些坎没有迈过去。还有另外一个方面是对整个管理技能，对怎么搭建架构这方面没有受过专业的训练。这也是为什么对胡涂做这个事情，我觉得非常有意义。原来栖息谷这个系统最初是以管理者论坛起家，这里面积攒起来的群友和家人们，大家一开始就取一个相对高远的立意，就是说我要做是一个大的盘子，我不在乎眼下挣多少钱。所以对架构的基本思维，对中期这三关来说是非常重要的。我再重复一遍，中期的三关，第一是主营业务的重新定义，第二是更厉害的人才的获取，第三个就是组织系统和机制的搭建。这个系统搭建好，那这个系统每个角落都是CPU，而不是雇佣和被雇佣的关系，每个人都觉得有无限的可能，可以去贡献，对未来利益的分享等等很多方面都有深度的参与感。
如果说很侥幸，中间的这三关也过了，但是革命并没有结束，后面的三关，哪怕你上市了，我们假定你已经做到了几个亿的销售额，几千万的利润，可以走到IPO了，这个事情也还没有结束，革命永远没有成功那一天。
第三个三关是什么？第一个还是要跟主营业务有关，这个时候压力叫持续增长的压力。上市公司的投资人，就是那些做股票的，不管是机构还是个人，对公司的增长，它的考核周期开始变得很短。像我们这样的机构可能还好，一开始都在一级市场投，投资周期都以三年五年来看，相对来说，最多就是半年大家互通一下消息，当然中间也有很紧密的一些资源上的支持。但是在二级市场，就是做股票的那些公司，基本上是以一个季度来看，如果你一个季度跟去年同样一个季度相比，比如说他预期是30%增长，结果你是增长25%，那就完了，你的股票就要往下掉。你玩的就是个预期差的游戏，大家以为你这么好，结果发现你不是那么好，你的市值可能一夜之间就会掉下去很多。第二个就是，由于前面你可能已经跑了三年五年，你在这个行业的地位已经达到了一定的份额，这时候你的持续增长其实是有压力的。比如说你在这个行业里面已经是百分之六七十的市场份额的时候，你再想把剩下的百分之二十拿到，变成百分之八十，那个难度比你从百分之十走到百分之五十这个过程可能要难上十倍。那这时候你就得想：我究竟还有没有其他的活路？有没有其他的可能？这可以是这个行业内的进一步的价值挖掘，也可以是跨行业的其它机会寻找。那这时候难就难在，原来好不容易通过了第二个三关的积累，发现说我已经有一个组织系统，终于学会了某个行业，终于把这里面的窍门弄清了，然后发现这里面粮食已经没有了，这时候老狗得学新把戏了。原来所有会的东西就会变成你的障碍，那时候就要对自我进行革命，拿刀往自己身上试，所以这个过程的第一关口，持续增长的这一关，就是非常难过。
第二关叫平台关。前面我们说的组织机制，更多的是一个管理范畴的事情，功能的划分、流程体系的搭建等。到第三个阶段的时候，这个平台关指的是你的业务本身就是你的平台，你的公司就是一个平台。所有人的进出，这个大营盘不受影响，而且它的生机还能持续地保证，这个事是非常不容易的。
第三关叫巨头关。就是说你已经是个人物了，在江湖上已经受认可了，这时候跟你打仗的对象已经不再是原来一起跑的这帮人，而是另外一帮已经在位的庞然大物在跟你打。它打的时候，它有的资源、既有的市场地位、原来的影响力、原来的客户、原来的供应商关系等等，那是一个庞大的事，如果它们反扑的时候，那里面整个博弈的规则就个很不一样的游戏，这就跟在成长期，大家都是中不溜，大家各跑各的，只是比谁跑得快不一样。
我已经把这九关讲完了，现在把这个过程再说一遍，第一个叫做初创期的三关，合伙人、切入点、初始启动资金。中间三关就是主营业务的定义、人才的获取，还有一个是组织机制。第三个三关就是持续增长关、平台关、还有巨头的竞争关。
那为什么我说“9+1”呢？究竟那个“1”是什么？我们说每三关都是一个S曲线，一拨一拨的上来，每一拨上来都必须要有一个源动力，这个源动力就是那个“1”。那就是你的发心，你的愿景。可能很多朋友创业，最初的驱动因素很简单，就想说做一笔买卖，做大一点，挣一笔钱；等到中间那一环节的时候，就是到第二关的时候，你突然发现不能仅仅操心那么几号人的过日子挣钱，你得照顾一大帮子人，他们的意义感，他们的人生理想，他们的状态。然后等到第三关的时候，同样的，这就是为什么我们说阿里定的愿景那么高：让天下没有难做的生意。这是连着十辈子都可以忙不完的一个终点。这个因究竟从哪里找？就是把自我的障碍去除之后，回到最初的原点，最初最想做的事情。那我们在考察队伍时候，也特别在乎：人跟这个事怎么合一？这个合一不仅仅限于在技能上，比如说：“我干教育，原来做了十几年的教育工作，有这个经验，我懂这回事。”我觉得这一点其实还是不够的。我们要找的是他真心热爱这个事情，人跟这个事本身是高度合一，觉得我打出娘胎的那一刻，这辈子就是为了干这个事来的。如果这个状态找到了，那这三个阶段的每个关卡，是能够一个一个去战胜的。所以我们考虑的方面主要就是这样一个框架性的疏理。
刚才还有讲到这个产品本身，我大概往回再说一下。就是说一个产品不仅仅是刚才说的四个层面。这里面其实还有一个考察的角度，就是什么样的东西可能是一个好产品？这个产品本身应该是能抗打的产品。那究竟怎么才能够抗打，可能有这么几条特点，大家做产品设计的可以往这几个属性上去考虑：第一个特点就是说它有没有网络效应，用的人越多，那基本上第二名就没法打了；第二个就是规模效应，就是一旦你大了之后，你的成本能够压倒性的战胜竞争对手，同行已经觉得这个游戏没法玩了；还有另外一个就是跟专业有关，假如说你在做的这个东西，它有某种专利能为你赢得几年的打仗的时间差，那可能这个优势会比较能够持续；另外还有一个就是品牌，当我们说到一个东西的时候，说到某种服务、产品，那我们能记在脑袋的最多也就5个，这里面有个神奇的数字，超过“5“我们基本上就记不住了。所以说如果某个品类里面，你能做到前一或者前二，前两名，那有可能大家对于你要做的这个事情的信心跟期望会高很多，假如说在几名之后，那基本上就有点难了，因为大家看不到未来，尤其是门外人来看的话。
我的框架性梳理大概就是这么多。我现在感觉我们的确是处在一个非常不一样的、千年难得一遇的大变革的时代。首先是我们的经济体，原来的玩法整个系统性地被改变了。另外，现在整个社会离散的效应非常强，由于工具的改进、移动互联网等等东西的渗透率的提高，让可能很小的团队就可以创造奇迹，所以对于我们在座的各位来说，这是一个非常好的年代，每个人都可以靠团结一帮的奋斗者，共同去让世界变得更好。我们作为给大家送弹药的人，作为心灵上的和智库方面的结伴者和资源供应者，我希望我们能够有机会结缘，共同做一些有意义的事情，谢谢各位！
奋斗者
这是最好的时代，也是最坏的时代
我们需要团结在一起
借助彼此的力量
一起奋斗
一起前行
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