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来源：http://www.12reads.cn/24236.html
我们每个人都想在某些事上做得更好，毕竟，自我提升是工作更上一层楼不可或缺的。但是，一旦你决定你想做得更好的事——或许是公开演说、使用社交媒体或是数据分析——你会怎么开始？当然，随着想要学习的技能不同与学习者的个别差异，学习的方式也会有所不同 ，但还是有些共通的准则可供你参考。
看看专家怎么说
在 今天的企业环境中，精通新技巧并非是你可选可不选的。“在快速变化的竞争环境中，具备学习新技巧的能力是关键成功因素之一。光是聪明还不够，你必须永远更 聪明。”动机心理学家与《成功人士与众不同的九个做法》(Nine Things Successful People Do Differently)的作者海蒂．格兰特．海佛森 (Heidi Grant Halvorson )如是说。巴布森学院(Babson College)的管理与组织行为学教授，以及《企业教头：如何在组织中开发顶级人才》(The Coaching Manager: Developing Top Talent in Business)一书共同作者约瑟夫．维恩特劳伯(Joseph Weintraub)，也同意：“我们应该随时找机会伸长自己的触角，或许刚开始会惶惶不安，但持续改善却是前进不可或缺的动力”。
以下是你在追求自我提升的过程中可遵循的原则：
测试你的准备程度
当 你学习新技巧或新能力时，你必须问自己两件事：第一，你的目标是可行的吗？“你的学习当然有所限制”维恩特劳伯解释，“举例来说，你可能想成为脑外科医 生，却缺乏必备的手眼协调性”。第二，你能投入多少时间与精力？“这不是到药房拿处方药”维恩特劳伯说。自我提升是一项艰难的工作。海佛森也同意：“有许 多人下意识地认为，如果你必须努力学某件事，代表你缺乏能力。这真是无稽之谈”。相反的，你必须了解学习新技能需要高度的投入， 如果你的目标难以达成，或者你根本还没准备好要全力以赴，你是撑不了太久的。
确定这是必要的
维 恩特劳伯建议你必须先确定这项新技能与你的工作或组织相关，或是与两者同时相关。你或许对于学习如何在大众面前演说跃跃欲试，但你的经理会重视吗？除非你 目前的工作或未来的职位极度需要这项新技能，否则你的训练不可能得到赞助，也不会得到主管的支持。学习新技能是一项投资，你必须一开始就知道报酬是什么。
了解自己的最佳学习方式
有 些人最有效的学习方式是看图或阅读，有些人则需要看人示范或聆听讲解，还有些人需要自己动手做。海佛森说，你只要回顾过去，就能找出自己最佳的学习方式。 “回想过去的经验，将成功与失败的例子条列出来”她说，“过去成功的、有效的经验有何共通性？失败的经验呢？找出共同点可帮助你决定哪些学习环境对你最有 利”。
寻求适当的帮助
寻 求他人支援可大幅提升学习效果。找一个你能够信任又精通你想学习的新技能的人，而这个人选应避开决定你考绩的直属主管。 维恩特劳伯建议你应自问：“在这个组织里，除了我的主管外，谁会注意到我的改变，并给我忠实的回馈？”接着你要去找那个人并对他说：“你对这项技巧如此在 行，而我却不太熟悉。我真的很想学习这项技巧，很愿意花时间向你学习，并且得到你的指正”。如果你无法在公司里找到这样一个人，你可以从同行里找，或从你 的人际网络里找。“终究你想找一位最棒的老师。如果你的组织里正好有一位有能力又能提供你良好指导的人最好，否则就向外寻求协助”海佛森说。
行远必自迩
自 我提升可能会让人觉得疲惫不堪。“你不可能什么都学，如果你什么都学，就不可能成功”维恩特劳伯说。相反的，你必须一次专注于一至二项技巧，并把这项技巧 切割成几项可达成的目标。比方说，如果你想变得更有自信，你或许可以先集中练习在会议中多发言，并强迫自己在会议开始的前五分钟就说话。
学习过程中时时反省
从 试验到精通，你必须时时反省你正在学习的事，否则这项新技能便无法深化。海佛森和维恩特劳伯同时建议要找其他人谈。“时常与那些能提供资讯、或一路给予精 神支持的人分享你的目标”海佛森说。“即使那个人没有答案，他也可以帮助你，让你诚实面对自己进步了多少”维恩特劳伯说。和别人谈论你的进展，可让你得到 有价值的回馈、对你的学习负责，并且让你的改变根深柢固。
通过教导别人来挑战自己
学习与复习新事物的最快方式就是教别人怎么作，所以，你可以和你的团队、你的主管、你的同事一起分享你的学习。你可以在你的日历上订下“教学”日期，或是带一个为期数个月的正式训练课程来强迫你自己。有了这样的目标，你的学习会更聚焦也更具实用性。
保持耐心
“往 往我们在学习一项新技能时会抱着很快就能学会的态度”海佛森说。但实际的时间往往比我们想的长。“学习新技巧不是一蹴可几的，通常要花六个月或更长的时 间”维恩特劳伯说。而让别人看见并且赞赏要花更久的时间。“你做了一百分的改变，你周围的人可能只注意到十分”维恩特劳伯说。
记住这些原则
该做:
选择你的组织与主管认为有价值的技能
将新技能切割成可达成的小目标
让别人知道你已学到的，以及你未完成的学习
不该做:
在象牙塔中学习；而应该寻求他人的指导与回馈
只依赖你直属主管的建议；你可能希望找其他非决定你考绩的人
假设学习能在一夜之间成功；通常要花至少六个月的时间学习一项新技能
案例1：试误法学习
当 珍．佩坎尼克斯(Jaime Petkanics) 从事大学毕业后的第一份工作时，她只能使用基本的Excel功能。身为摩根大通(JP Morgan)的招聘人员，数据分析并非工作的基本要求。然而数个月后，她被要求建立一个Excel模型来追踪与分析校园招聘的成功率。“我完全不知所 措”她承认，“Excel并非招募人员工作的核心。我主要负责招聘人员，那也是我的绩效衡量标准”。但她对数据分析有兴趣（所以她选择在投资银行担任招聘 人员），也希望身为新进人员的她能自我提升。
她一开始先自学。她先在Google上找到家教，又观赏YouTube 上的教学影带，但她还是学得很辛苦。“每当我遇到难题，我会询问银行人员。他们每天都在建立模型，如此一来我便能够运用人脉，找到拥有这项技能的人”她 说。经过了两个礼拜，珍建立了模型。“第一次的模型并不完美，公式中有一些错误，而大家一起找出那些错误”她说。但珍仍持续修正模型、精益求精。因为她的 成功， 其他类似的项目也找上她。“一旦大家知道我可以很快地整合资料，并分析资料，我开始接到许多请求”。
她承认试误法并非学习Excel最有效的方式，但当你有直接使用的需求时，这却是必须的。将近三年后她离开那份工作，Excel和数据分析早已成为她寻找下一份工作的优势。
案例2：尝试采用不同的方式
萨菲亚．赛德（Safia Syed）是一家全球性委外服务公司的地区财务总监，她注意到每次她对财务或信息系统提出改善建议，同事们总是抗拒。她的想法往往被一再审视，并且被严重质疑。她认为自己的沟通模式对自己造成阻碍，应该要改变。“我曾经得到几次别人的回馈，但我太自以为是了”她说。
萨菲亚开始阅读有关如何有效说服别人的管理学书籍，并加入非营利教育组织国际演讲协会(Toastmasters)。透过这个课程，她学习如何与利害关系人沟通，如何以较具说服力的方式来陈述自己的想法。刚好在那段时间，萨菲亚任职公司的CEO开始与重要员工面谈，以了解他们对自己的工作满意与不满意的地方。这正好提供萨菲亚一个绝佳机会，她表达她希望看到自己的想法能发挥更大的影响力，而她的上 司则建议她应少花一点时间解释“为何”某件事需要改变，而多花一些时间在“如何”才能改变，包括她应该怎么做才能确保改变能发生。
萨菲亚发现她一直假设她的同事知道问题在哪里，应如何修正。她一直强调应该做些什么，然后就到此为止。现在她有了新的体认，她可以采取不同的方式：她拟订程序，并指出根本的问题。这样能够帮助她的观众了解他们该从何处改变，并清楚知道她究竟可以帮什么忙。
萨菲亚注意到同事对她所提建议的反应有极大的不同：他们现在更愿意听她说，也更愿意与她一起执行这些改变。
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