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有效性管理，在于管理自己，而非领导他人
彼得·德鲁克曾说：管理的有效性在于管理自己而非领导他人。
管理者的工作，本质上是思考或脑力工作，别人无法对此进行干预或管理，只能依赖管理者的自我引导，通过自我管理的有效性，使知识转化为别人的行动，转化为企业的成果或绩效。管理自我，知易行难。其最大挑战来自时间的有限性。要想成为有效的管理者，唯有知难而上：掌握有限时间。
管理者大约只有全部工作时间的1/4，职位越高自由支配的时间越少。研究发现，普通人超过90分钟精力就难以集中，而不够90分钟则难以处理好一件复杂事情。
每个管理者，只有通过工作研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的时间，弄清楚各种因素之间的内在联系，抓住重点，从根本上解决问题，避免头痛医头。
坚持要事优先。
所谓“要事优先”，不仅要求做最重要的事，同时还要求一次只能做一件事，否则“胡子眉毛一把抓”，只会乱了方寸章法。陷入恶性循环的管理者总是忙于四处“救火”，沦为紧急事务的处理者。
很多管理者不能做到集中精力于某项工作，主要困难在于他们确定不了哪些事情可以缓一缓。决定延缓并不是一件愉快的事情。因为自己的“优后”往往是别人的“优先”。
事事都办，虽然能使人人皆大欢喜，结果却一事无成。决定优先次序，要重将来而不重过去;重视机会，不能只看到困难;选择自己的方向而不盲从;目标要高要有新意，不能只求安全与方便!
重视贡献。
一个人如果只知道埋头苦干，老是强调自己的职权，那无论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注重对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
每一个管理者都应该关注三个方面的贡献，即扩大组织的直接成果，强化组织的存在价值，培养明天需要的人才;都应该弄清楚要使上司或管理层作出正确的决策，自己应该汇报些什么?弄清楚，究竟能为其他人、其他部门及整个组织贡献什么?
善于向上管理。
传统的概念里，“用人之长”是指用下属所长或发挥下属的长处。但在德鲁克看来，有效的管理者还应该懂得如何发挥自己所长和上司所长，如此才能使各方关系协调起来，让工作变得有效。要使上司能发挥其所长，不能靠惟命是从，须从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
在组织中，有效性的每一面都是“机会的开发，问题的消失”，尤其是对人。有效的管理者，把每一个人都视为可以开发的机会，包括他本人在内。有效的管理者懂得如何把平凡的人组织起来做出不凡的事情，如何让考评制度利于发现发挥人的长处。只有当一个人的短处影响到其优势发挥时，才应该考虑如何予以限制或帮助。
洞察未来。
正如马云曾经说过，很多人输就输在对新生事物看不见、看不起、看不懂、最后来不及。管理者做决策真正困难在于洞察，面对具有未来意义的决策，需要管理者独到且富有远见的洞察。而这种洞察也源于实践中的训练。
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