飞鸿谈管理：要善于把大目标分解成小目标

目送飞鸿

        赵明和李军到公司半年多后，开始转做新的工作。张云给他们提出了要为即将在一个月后召开的会议上实现的两个工作指标，并为此让王超带他们做上一段，让他们感受和学习。之后就要各自围绕目标去独立工作。
        这项工作涉及要与客户打交道，对于没有实际参加过公司业务的他们，飞鸿觉得难度可能有些大，光是公司的业务可能他们一时就很难介绍清楚。于是在王超带他们跑了两天后详细了解情况，并对王超进行了相应的指导。
        一是要掌握分解目标的方法。飞鸿了解到赵明他们对于两项指标有些焦虑却无从下手，建议王超对目标进行分解。给他举了连续两次获得国际马拉松冠军的山田本一的例子：每次比赛之前，他都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来。比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，他就奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，他又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程就这样被他轻松地跑完了。起初，他并不懂这样的道理，目标是40多公里外终点线上的那面旗帜。结果他跑到十几公里时就疲惫不堪了，被前面那遥远的路程给吓倒了。用此例告诉王超：关键不是带他们跑了多少客户，而是要想办法帮助他们分解并实现目标。
        二是要学会如何分解目标。一定不能用过于简单的方法只对他们提出要求而不帮助他们成长。目前对于他们来说，目标就如同马拉松的终点，十分遥远。如果不给他们进行分解，使其有明确可见的阶段性目标，就有可能随着时间的迫近而焦虑倍增，没有成就感甚至被压跨。可以针对他们的情况尝试分解为：第一周学会如何向客户介绍业务。不仅是跟着学和听，还要创造条件让他们实践；第二周自己能够找到客户并与客户接触。通过参加会议、客户介绍客户等形式，找到目标客户并进行拜访；第三周要能够有成交。这个环节很重要，哪怕开始只成交了一两个都行；第四周开始在量上有突破。有了前面的基础，他们就会越做越有信心，而且也掌握了方法，就有可能越做越顺利。
        三是目标分解后要进行过程管理。每个阶段的目标是否达到，一定要进行跟进。不能到了时间再评估，而要在过程中就持续管理。比如第一阶段他们每跟着跑一个客户，就要提问，要验证他们是否掌握了。第二阶段要指导他们如何在会议上找客户，要定一个交换名片的数量指标。在他们去拜访客户后要求每天都要反馈情况，提出问题，并针对问题进行帮助。第三阶段主要是指导他们掌握营销技巧，要能够随机应变。对于当场有问题不知该如何办时，可以找机会出来打电话求助，而不能事后再说。要学会把握任何一个机会。第四阶段要让他们重点掌握客户介绍客户的方法。利用客户愿意扎堆的心理进行突破。
        当然情况也不可能这么理想，上述四个阶段也不是截然分开的。有的过程长些，有的过程短些。也完全有可能最终还是没有能完成任务指标，要有这个心理准备。作为管理者来说，目标只是一个方面。通过这种压力使其能够有较大的进步和成长应该是更重要的一个方面。

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