精益管理的六大误区

凤凰落巢

　　精益管理已经被很多行业所熟知并且实施，然而，并不是所有的企业都能做成功，精益理念都一样，有的公司能够经营的风生水起，而有的公司则不见成效，为何差别如此之大呢？为此，我们找出了精益管理的六大误区，看看你是否中招呢？
　　误区一：精益就是做几个项目
　　持这种观点的大有人在。在导入精益时，绝大部分企业最初的规划就是做一两个精益改善项目。
　　这绝对是对精益的误解。纵观成功的精益企业，他们与传统企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，或是有按灯系统，最大的区别在于企业文化不同。就如很多人总结的实施精益的三重境界：工具、系统、文化。企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群、基业常青的基础。
　　企业文化的变革才是推行精益的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，没有对员工的切实关心尊重，精益推广是不会长久地在企业落地生根的。在这样的企业中实施精益，即使有若干个成功的改善项目，从长久来看，精益必定是失败的。
　　误区二：精益只是管理层的事情
　　很多企业实施精益往往是从培训开始的。但企业老板重视的结果是各部门的经理都来参加培训。这类企业总认为，改善只是经理们的事情或者是项目小组的事情。
　　其实，精益若要持久地成功进行，需要从上至董事长，下至扫地阿姨的全体员工参与。成功企业的经验，是企业高层身体力行实践精益原则，在行为上作表率的同时，鼓励生产一线员工将自己当做生产现场的主人，争相为了自己的业务优化出主意想办法去实践。因此全员参与是持续成功的法宝。
　　误区三：没有授权
　　一家几千名员工的装配型企业的制造总监曾说，老板每次开会都会提到要持续改善，他再把相关的要求向他的下级经理们传达，可是大家都没有什么行动。其实，最根本的原因在于授权不够。
　　他举例说，即使生产线想买一个螺丝刀，或者一把清洁用的扫帚，也要报请总经理签字批准。任何一项采购申请都要层层审批，送到总经理秘书处等待总经理批复后再转采购，至少需要3周以上才能拿到东西。想在生产现场做个小改善，等到价值几块钱或十几块钱的东西好不容易买来后，大家都失去了继续做下去的热情。
　　营造持续改善的氛围需要高层管理者切实授权给下属，同时给他们以鼓励。因为改善不总是马上见效，甚至有可能失败。如果管理层不充分授权，不担当起相应的责任，无疑就不会有员工的积极参与。
　　误区四：精益就是在生产线实施改善
　　曾有一位老总邀请精益专家到公司参观，看看能否帮他把装配线从直线改成U型，因为他看过别的企业通过装配线的改造大幅度地提升了人工效率。在参观完后，精益专家的建议是：需要同时改善仓库管理、来料质量、生产计划等才能成功的运转U型生产线。
　　听精益专家说完后，老总惊讶万分。他只看到了别人成功实施精益管理的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互相配合，同时改善。而且不仅仅需要和生产直接相关的部门，如质量物流等部门的参与，其他支持部门如采购、人事行政、财务等支持性部门也需要深度的参与。
　　误区五：精益是一次性成功的事情
　　很多企业在实施精益时会定一个量化的目标，比如生产效率的提升或质量的改进，要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现这个目标后，大家都大大地舒了一口气，认为可以歇歇了。可是再过几个月后会发现，之前取得成果在漫漫消失。
　　原因很简单，精益不是一次性就能取得成功的，精益是没有最终目地的长征，没有最好，只有更好。
　　误区六：精益就是若干工具的应用
　　拉动、安灯等的广泛应用是精益实施的必要方面，但是如果企业只是醉心于这些方法的应用，虽然能取得一定的成果，但是若要让企业的管理更上一层楼，那就需要建立符合企业特点的生产系统，让这些工具方法服务于生产系统的有效运作。那些从优秀到卓越的企业，无一不是在其漫长的发展历程中逐步地探索和发展符合自身企业和行业特点的管理系统。伟大的企业，如福特和丰田，他们甚至为人类工业的进步做出卓越的贡献。
　　管理学大师德鲁克说：管理得好的工厂总是单调乏味的，没有任何激动人心的事情发生。希望企业在追求精益时跨越重重陷阱，顺利实现这一境界。