|
【导读】旧文新读，依然有收获。例如惠普HR副总裁介绍的“双管齐下”进行人力资源规划，今天依然有很强的实践参考价值。
2005年新资本年会总裁圆桌论坛，解冻等企业高管介绍自身企业的HR实践。可以看到，九年前，大家就在强调HR是“业务伙伴”、HR要有为才能有位等。
九年的时间会发生什么？2005年诺基亚第一款N系列智能手机N70上市，堪称是当年智能机的旗舰级产品，主频220 MHz、内存20M，现在，就在昨天，智能大屏手机iphone6发布了，主频2GHz、内存1G；2005年家庭上网还是512K、1M带宽的ADSL，现在光纤入户、无线4G已势不可挡……
技术发展飞快，回过头来看看我们HR的地位与作用，与9年前相比，却似乎没有什么变化：体系建了不少，但是对于HR职能价值的认可却仍是乏善可陈。HR转型突破，任重道远。
标题傍了解总的大款，呵呵。2000-2009年间，是万科人力资源管理最有力的阶段。解总现在退居二线了吧，致敬致敬。
本文改编自《新资本》05年第9期，转载请注明出处。
导读&编辑：曾佳，HR转型突破工作室合伙人
----------------------------
很多HR都在问：如果企业领导者不重视人力资源管理，我们应当怎么办？这是一个相当尴尬的话题。万科、惠普等企业HR高管分享了 对“HR在企业中的定位”、“HR所扮演的角色”、如何看待老板不重视人力资源等问题的看法。
惠普人力资源副总裁张国维：HR必须具备将企业战略转化成HR目标的能力。
张国维：我想和大家分享一下惠普制定人力资源管理战略的过程，希望对大家有所帮助。惠普的HR部门首先会制定1—5个年度最需要解决的问题，这些问题分为两个层次：第一，将企业战略转化成HR相应的目标。这要求HR管理者必须具备极强的转换能力，并且充分理解企业的战略目标，根据目标进行细化分解；第二，制定人力资源管理的长期战略和规划。惠普每年的人力资源战略有6-7项，其中前3—5项都与当年业务部门的战略优先次序相对应，后3项基本上是人力资源管理长期的发展战略。因为战略是长期的过程，并不是一年就可以实现的。
[点评：这个“双管齐下”、有效平衡的方法很值得学习。HR的工作既要面向现在解决问题，又要面向未来打造专业能力。现实当中，企业HR的工作要么闭门造车沉湎于专业工作，要么充当救火队长忽略长期建设。]
不少个人素质优异的HR“空降兵”在新的环境内很可能“水土不服”，其中一个主要原因就在于不具备转换的能力；第二是过于理想化，把原公司的系统生搬硬套，希望能够复制到新的环境中。这显然行不通。由此更可以看出转化能力对于HR的重要性。
关于HR在企业内的受重视程度，我想HR首先应该思考的是“我们是不是为企业创造了价值？”、“我们是不是为企业解决了实际问题？”。只有不断地为公司创造价值和解决问题，HR在企业中的地位和领导者的受重视程度才可能得到提升。大量数据显示，没有任何一个企业的老总不重视HR，但是并不是每个HR部门的人都受到重视，原因就在于HR部门是否有被重视的资本。
万科人力资源副总裁解冻：高层对HR部门的认同，是要通过部门自身的努力来赢得的。
解冻：万科属于传统行业，所以我想和大家分享一下传统的行业如何看待HR。万科对人力资源管理有三个定位：第一，管理层的战略合作伙伴，这获得了集团管理层的高度认同，集团管理层在决策时都会提前听取人力资源管理者的建议，包括战略方向。第二个定位是变革的推动者。万科需要变革，这个变革可以从战略的角度来推动，可以从文化来推动，还可以从组织结构和业务流程来推动。第三个定位是方法论的专家。人力资源可以获取很多的信息，而公司的企业文化、核心价值观都需要通过方法论和流程加以推广。这个定位同样获得了管理层高度的认同。
[点评：万科的人力资源管理工作的确表现出非常强的前瞻性。一个典型的例子是2006年公司规划千亿目标时，人力资源部即分析了相应的组织能力及人才猎取目标，随后发起的007计划跨界招揽了大量人才。尽管流失严重，但王石在《大道当然》中特意提到此事，认为空降兵们给万科带来了很多新的管理理念和方法，推动了万科管理的提升。
2013年，杨彦女士执掌新成立的万科管理学院，之后发起的“之间”项目更是让管理层通过走访腾讯、阿里巴巴、海尔等互联网时代的先锋企业，重新思考万科的定位和发展策略。郁亮认为万科是最应该成为平台的企业，随后的事业合伙人等系列动作不断，万科开始走上新的发展阶段。]
人力资源部能否做出业绩，其定位、立场是否符合管理层前瞻性的要求决定了HR在企业中的地位。我们与跨国公司不同，他们已经有了一套非常成熟的管理体系，而国内的企业都在发展过程中，所有的部门都需要通过自身的努力来赢得管理层的理解和认同。如果人力资源管理团队自身的定位清晰，团队成员优秀，那么其地位就可以在企业内得到巩固和提升，同时也可以促进整个企业不断往前发展。
盖洛普中国副董事长方晓光：优秀的领导者没有不重视人力资源管理的。
方晓光：我认为成功优秀的领导者没有不重视人力资源管理的。如果说领导者不重视人力资源，很可能是不重视某个不太称职的人力资源经理，而不是人力资源管理本身。常见的情况是，公司高层对人力资源非常重视，相反是人力资源部门自己的认识不到位。
对于人力资源（HR）管理，可以进行两种定义。狭义的HR指人力资源管理的技术内容。广义的HR则宽泛得多，就是如何全方位地做好人的工作。HR是与人相关的，而人是企业最重要的资源。因此，HR需要在这一层面上准确定位。HR人员需要充分了解公司的战略和高层的想法，广泛地参与企业的队伍建设、文化建设、创新能力的开发和建设、作风的培养以及竞争能力的提高。
HR的一项核心任务是为企业招聘、保留和培养最能创造价值的人。为此，我们必须了解这样的人最关心什么。我认为，他们最关心三件事：第一是前途，他们期待企业为他们提供发展的平台和机会，所以HR部门要帮助员工进行职业生涯规划。第二是公平，在管理上，公平感是一个至关重要的的信号，主要通过企业的制度安排来传递。企业制度的核心可以用一个“P”和两个“A”来表述：“P”指的是绩效（performance），这是制度的导向；两个“A”分别是评估（assessment）和责任（accountability）。第三是关爱，主要由基层管理者在日常相处中来传递。
因此，对于CEO，HR应该是核心业务上的知己和顾问；对于一线经理，HR应该是教师和教练；对于员工，HR应该是一个“知心姐姐”和传声筒，向下传递企业管理的信号，向上反映员工的心声。
---------------------------------------
回复“007”，可查看往期文章明细。
『HR转型突破工作室』
立足实践，研究驱动，寻找HR转型突破杠杆点
微博：@HR转型突破
微信公众号：HR转型突破
（或微信：HRBP-007）
博客：http://blog.sina.com.cn/hrbp007
| 
收藏
分享
有用
无用