实施TPM和精益思想的经验

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随着TPM与精益的发展，要追求生产系统效率化的极限，维护保养的对象从设备扩展为整个生命周期的生产经营体，在这种情况下，仅仅靠生产部门是远远不够的，而是要发展为全公司的开发、经营、管理等一切部门开展的TPM。


    许多公司在开始参加，TPM或精益思想旅程时，他们都希望在很短的时间内，比如一年或二年，就能成为世界级的公司。通常，他们的目标是非常具挑战性的:
    ① 提高劳动生产率30%以上
    ② 提高产品质量水平达到10倍，也就是说有缺陷的产品数量从1%降低到0.1%
    ③ 减少人员30%
    ④ 减少维修费用15%-30%
    ⑤ 增加营业额一倍以上
    ⑥ 车间现场零事故
    ⑦ 增加员工建议数量达到200%以上
    ⑧ 提高设备综合效率OEE超过30个百分点
    这些期望值很正确但要加强基础工作，如果做到“正点到达”(Just in time,JIT)，则TPM对维修工作有影响，精益思想能使生产顺利进行，不仅如此，而且对企业管理和公司文化的创造有很大关系。要成功地完成TPM和精益思想的旅程，最重要的是要了解日本丰田生产系统的历史，丰田是发明TPM，精益思想和其他世界级生产主题的公司。丰田生产系统通常用一个寺庙的形式来表示。寺庙的基础是全体员工和公司文化，它的两个立柱，一个是正点到达，一个是自动化，是实施系统的方法，系统的目标则作为寺庙的屋顶。
    为了达到世界级生产水平的能力，人们对TPM这3个缩写字母进行了许多讨论。Voss14时于这个问题没有作简单的回答，Schonberger认为一个公司只有综合采用JIT,JQC,TPM等概念，以及利用17个生产原则，才能达到世界级水平。其中第一个原则是“要了解用户的要求和竞争的情况”。第13个原则是“在考虑新设备之前，应该做好维护和改进现有设备和提高员工的工作能力”。最后一条原则是TPM在小范围内拥有权力。事实上，TPM与降低消耗、使资源得到最大的利用有关，从而使公司处于适当的地位。实际上还可以这样说，TPM的作用对维修工作占20%，对人员管理占80%。
    Johansen, Kragh-Schmidt为许多要素中有两个共同的概念，小组的工作能力和不断改进的公司文化似乎是最基本的两个概念。
实施TPM和精益思想的经验
    本文作者对于实施TPM和精益思想工作有13年多的实际经验。第1个TPM经验是在1993年学到的，那时作者在日本参加TPM指导员培训班。从那时开始至2000年，作者受聘于一家遍及全球的制造业大公司。2000年以后，作者作为管理顾问帮助多家企业实施TPM和精益思想，担任维修领导、生产领导和管理顾问工作。所以实施，TPM和精益思想工作的经验来自实践。
    有相当多的公司都以为要成功地实施TPM和精益思想，不是一件“敷衍了事的解决办法”(quick fix)，而是一个需要领导、加强管理的复杂过程。最后但不是最不重要的是持久性。
                                                                  
  要达到TPM和精益生产的长期经久不衰的成绩，主要的是要通过创造管理文化，完成两个基本原则：
    (1)公司的共同目标要明确，并需部署到各个有关部门。
    (2)管理部门要关心所有员工及其建议，不但欢迎那些能够提高公司竞争能力的所有建议，而且要认真处理。

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精益生产。。