《跟我们学建流程体系》连载二：流程架构破解会议管理难题

jnuleon

张先生就职于某世界500强企业，任企业管理专员，主要负责行政管理工作。随着岗位业务与相关流程制度熟悉之后，工作进入了按部就班的轨道，工作没有了成就感，岗位升迁机会渺茫。于是在猎头推荐下，张先生进入到某快速成长型民营企业，做总裁办主任，他直接向公司老板兼CEO汇报。走马上任后，老板交办的第一项任务是让他写一份会议管理制度，以提升公司会议管理水平。

出于问题导向的职业习惯，张先生问老板：出台会议管理制度的目的是什么？当前的会议管理存在什么问题？您期望我通过会议管理提升要达到什么目标？老板想了想后告诉他：公司开会有组织无纪律，按计划9：00召开的会议，经常要拖到9：30才能够聚齐人，正式召开，效率非常低下，希望通过这个制度的出台，能够有效地解决会议出席不准时、会议纪律差的现象，能够给公司会议管理带来明显的改观。

明确目标之后，张先生马上拟订了一份：“关于强化会议纪律的管理规定”，里面明确了会议签到要求，会议纪律管理要求，如手机调震动、不允许带笔记本电脑等。制度出台后，张先生通过检查、考核等方式严格执行制度，受益于过往外资企业训练有素的执行力督导能力，一个月下来，会议纪律有了明显的提升，迟到，缺席的现象几乎没有了。对此，领导给予了高度的肯定。

可是好景不长，几天后，领导把张先生叫到他的办公室，对他说，你这个会议制度还是不行，需要修改。张先生非常纳闷，不会吧，难得还有会议纪律问题。他谨慎地问道：“领导，会议纪律还有哪些问题呢？”领导：，会议纪律是没问题了，但会议室管理有问题，会议室管理太混乱，前两天我去参加公司月度经营检讨会的时候，我发现到了开会的时候，会议室没有人打扫，里面乱得很，会议设备也没有准备就绪，影响了会议的效率，你得好好整治一番。

张先生接到任务之后，马上写了一份“关于加强会议室管理的规定”，发布之后亲自督导执行。一周后，会议室管理有了明显改善。看着会议室管理井井有条，张先生不由得暗自得意起来，心想，领导一定会对我大加赞赏。

一个月之后，领导又将张先生叫到办公室谈会议管理的事情。没有想到的是，领导仍然对会议管理不满意。张先生怯怯地问道：“会议室管理有什么问题吗？”。领导回答说：会议室管理是没有问题了，但我又发现公司存在会议跟进不到位的问题，开了很多会议，最后没有几条决议得到了落实，会议如果不执行，那召开会议有什么意义呢？张先生说，那我赶紧去写一个“强化会议跟进管理的规定”去解决它。领导说，你先别急着写，你能否一次将会议管理制度写到位，实现会议管理的有效管控，我需要的是系统的会议管理制度，而不是打补丁式的会议制度。否则一个会议管理我都不知道你要整出多少制度，这种管理太散了，太不让人放心了。

提出问题，分析问题，然后去解决问题，是张先生的强项，可是老板这次不说具体问题，要求解决会议管理的所有问题，这个时候，张先生感觉非常的迷惘，真的是无从下手，束手无策。

我和张先生是好朋友，于是他打电话向我求助。坦白说，我对会议管理没有张先生专业，无法给出会议管理专业意见。但我知道他的问题出在流程制度建设方式上。张先生采取的是问题导向的制度建设，即出现一个问题，就制定一个对应的制度去解决这个问题。这种方式是典型的“救火式管理模式”，问题肯定会很多，而且非常不成体系。于是我推荐他采取流程导向的制度建设方式，即先规划流程架构，然后基于流程架构去建制度。

我根据自己的理解，为他规划了会议管理的流程架构如图1-1所示。


图1-1 流程架构导向的会议管理示意图

     首先，需要对会议体系进行管理，需要做会议规划，系统地识别公司会议有哪些。安排好不同会议之间的关系，计划好重要会议的时间安排，尤其是关注公司高管时间资源的分配，确保重要的会议得到优先的资源保障。

其次，从单个会议来看，可以按照会议召开的逻辑顺序将其分成：会前准备，会议召开，会后跟进三个过程。会议准备包含：会议材料准备、会议通知、会议室预订；会议召开包括：签到、会议主持、会议纪律管理、会议决议；会后跟进包含：下发会议纪要，会议执行情况跟进，执行效果评估。

最后，要为会议召开提供合适的资源保障，即会议资源管理，主要包括会议室、会议设备等的管理。

基于这个架构基本能够将会议管理流程全部涵盖，在这个架构的指导了，张先生通过求助专家及查阅网络资源，并结合公司实际情况，很快完成了会议管理制度的编写。新的会议管理制度发布之后，基本解决了公司会议管理的大部分问题，促使公司会议管理水平得到了全面的提升，为此，张先生也得到了公司领导的高度认可。



通过这个案例可以看出，张先生从大公司跳槽到小公司，新的岗位对张先生提出了挑战，张先生原来的工作经验与能力不能完全胜任。其中最大的变化在于：

（1）管理的定位变了，从执行者转向管理者，管理的高度发生了明显的变化。作为执行者，面对的是具体的任务，一个一个的问题点，要把事情搞定，问题导向的思维是有效的；但作为管理者，面对的是一个团队，是一个系统，他不再是具体问题解决者，而是系统设计者，让他的团队甚至是公司其他员工在这个系统里工作，来保证某个职能或业务域有效运作；

（2）管理的幅度变了，原来是某个相对专业而狭小的领域，新的岗位要求管理范围成数倍的放大，行政、人事、战略、安全、环保等，所以企业越来越需要他的架构力与系统管理能力，而不是亲力亲为的执行力；

（3）工作的方式变了。在规范的大企业，已经建立了相对完善的体系，背后有无形的一个系统在支撑你工作；而小企业没有这个系统，在小企业你需要把这个系统建起来，还要符合公司的实际情况。所以知其然，而不知其所以然的工作方式是无法适应的。

张先生在新岗位面对的挑战还会陆续出现，会议管理只是其中的一项。而要适应新的岗位要求，架构思维能力是关键要求之一。



  可见，要系统地解决管理问题，流程制度的建设首先不要陷于操作层面，不能一下子进入到具体的问题，想到哪建到哪，而应当从架构上整体规划好流程管理体系包含哪些内容，并逐层打开，根据公司实际情况再决定流程建设的重点与先后顺序，有策略的选择，从而实现基于架构建设流程制度的转变。

eRen

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