愿景、战略与执行

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      前几天坐出租车，与师傅闲聊中谈到新交规，其中有一条很有意思：机动车经过无交通灯的行人斑马线时必须减速通过，违者罚款200元。从交通安全的角度看，这一条规定是很好的，机动车遇斑马线主动减速，可以降低发生意外交通事故的风险。但从执行的角度，这无异是句废话，减速通过如何执行呢？从80降到60算不算减速？60的速度如果发生意外，司机就算紧急制动也照样能让被撞者致死或致残，那这样对于交通安全的保障又有何意义呢？
     这是一个愿景、策略与落地的问题。保障交通安全，降低行人受伤风险是愿景，减速通过是策略，但是这个策略却没有考虑如何落地。策略无法落地则意味着愿景必定无法实现。
关联到我们的实际工作，即是战略、行动计划、执行。我们可以把降低行人过马路时发生交通事故概率视为战略。那么如何实现战略需要有三个必要条件，一是明确的目标和切实可行的行动计划；二是严格按计划执行；三是必须监控执行进度和质量，并在执行中不断纠偏，以确保行动始终方向正确。对照这三条就不难发现这条新交规是空话一句。第一减速通过斑马线是行动计划，但这个计划没有明确的目标指引，让计划实施时对于降低事故概率这一战略实现没有支撑作用；第二无法进行监控，如何让交警来判断机动车是否减速通过？无法监控意味着执行只能依靠执行者的个人主观意愿去进行这一工作。当时，出租车司机告诉我他们培训时交警说：这200块你们放心，是罚不到你们的。这句话是不是可以理解为减不减速 你们开车的自己看着办？这样的要求如何能让战略得到实现？
      我们可以看到很多企业的愿景或战略本意很高大上，比如：中国联通愿景是创国际一流电信企业，做世界级卓越公司。国际一流是什么标准？世界级卓越公司是什么标准？如何实现呢？什么时候实现呢？恐怕联通公司自上至下无人能给出一个答案。而现实中，自1994成立至今，先别谈国际、世界，在国内通信垄断的背景下做到了哪一级？没有标准、没有明确目标、没有具体行动计划的愿景只能贻笑大众。
如何才能通过计划与执行让愿景、战略得以落地和实现？我认为应该这样去理解。
1、        愿景是一种理想，我们可以树立一个长期的愿景，犹如我们小时候同学们谈理想时都会说：我想成为一个科学家、医生、飞行员……。这是理想，那我们该如何实现这一理想呢？工具是战略规划。缺少战略规划，愿景就是空话，这也是为什么我们儿时说的理想基本无法实现的原因。
2、        战略规划不是搞一堆漂亮的PPT，堆积N多市场数据和行业分析数据，然后提出一个宏观的三年规划或五年规划。战略是实实在在的目标，是结合市场/客户需求、行业环境/政策、竞争变化、产品策略等确定的。制定规划的方法是团队决策，而不是依赖所谓的战略管理部。
3、        战略规划制定后，必须分解成为实际行动计划和阶段性目标，这是战略是否能够落地和实现的关键。当前市场已经不存在所谓的“蓝海”，所以不必妄想通过某一个规划找到一条捷径。战略的实现必须是脚踏实地的、不断纠偏的过程。比如：我们今年12月前必须有5款新产品上市。这是一个总目标，要实现这一目标我们需要什么样的行动计划呢？第一，这5款产品分别在什么阶段上市。第二，我们的竞争对手是否也在研发类似产品，我们的产品是不是必须赶在竞争对手之前上市？第三，当前的研发力量是否能支持这一目标实现？如果不能，那我们还有多少人才缺口，什么时候必须人才到位？第四，各产品的目标是什么？第五，产品定位是什么？消费对象是什么？如何定价？……
4、        行动计划和阶段性目标制定后，接下来就是执行落地。在这一过程中，很多企业强调执行力。当目标未能实现时，把责任推向执行力弱。个人认为，这个过程的重点是绩效管理。绩效管理的任务是将组织绩效（也可以视为战略目标）分解为团队绩效和个人绩效，然后通过各级管理者的辅导和支持，帮助员工达成个人绩效进一步实现团队绩效，最终实现组织绩效。只是，当前大多数企业的绩效管理只做了绩效考核的工作，所以无法成为战略落地的有效工具。

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