文化“笼罩”的“联合舰队“

仁达方略2014

　　文/仁达方略管理咨询公司 文化事业部

　　当前，对于集团企业来说，做“大”已经不成为问题，而更应该强调的是“强”,是实现一种“大而强，强而灵活，灵活而更大更强”的良性循环，从而获得持续发展。但是,要获得这种良性循环，关键在于集团企业能够实现有效管控，而有效管控的背后，是能够产生核心竞争力的集团文化，是构建文化“笼罩”的“联合舰队”。

　　急需澄清的基本认识

　　首先对集团要有个定义，现在这个定义很含糊。很多人认为集团是个“航空母舰”的概念，我以为不然。我认为集团更像是“联合舰队”，里面有巡洋舰、扫雷艇、潜艇、旗舰，有综合而全面的作战能力。一个卖瓜子的不管卖到多少吨，或者一个开饭店的不管店面面积扩大到多少平方米，都不能够成为一个集团。另外，集团公司、集团和由此产生的集团化管理是三个概念，要把三者的定位与逻辑关系搞清楚。

　　定义清楚后，集团管控的目标也要搞清楚。如果一种好的管控方式能增加企业价值创造的能力，这才是我们需要集团管控的原因和目的。管控是管理、控制的缩语，而实际上，我们既不倾向于“管”，也不倾向于“控”。总部对下边能实施有效控制，下面的部门又有各自的活力，适度、到位，这才是集团管控真正的目标。

　　很多中国企业家一直有个毛病，就是老想获得灵丹妙药，一招致胜，老想跳跃式发展，省略某一个或几个阶段。这种心态也带来管理理论发展的混乱状态，时髦概念满天飞。实际上，在这个领域也急需要澄清一些思路。管理是生产力，但是需要有效激发。不是你推介了一些新的管理理论、经验或技术，就能实现有效的管理。管理是一个积累的过程，必须按照管理步骤，一步步去做。在集团管控问题上更是如此。中国大多数集团企业目前最需要的，是建立一套科学完善的管理基础体系。集团管控是一个体系，有些集团企业单看每一个部分都没有问题，战略也很清晰，但管控的效果却很差，就是因为没有体系化建设。

　　谈到集团管控与文化建设的关系，我认为，首先要真正把文化搞懂，然后把文化贯彻到管理中去，这是毫无疑问真正的最高境界。但现在的问题是，能真正搞懂的人已经不多。而搞懂的人又不见得能将其与管理结合起来，即使文化与管理结合了，也还有一个创新的问题，不能僵化。

　　管控核心是责权体系

　　二级公司经理站在本部门利益上，这是天经地义的事，总部与二级公司必然是博弈的关系。集团管控说到底是权力分配和界线划分的问题，就是总部管哪些事情，怎么管，下边有哪些权力，如何行使这些权力。所以，管控的核心体现在责权体系，集团管控要掌握的“度”也体现在责权体系上。

　　职务说明是静态的，而责权体系是动态的。权力只有在流程结点上才会发生，所以责权体系要与流程体系结合，将财权、物权、人权逐项分解，分解到每个相关部门和人员身上。

　　谈到集团管控，似乎很多人更热衷于讨论管控模式的选择。选择管控模式大的前提是战略，然后是管理风格。所谓管理风格就是有人喜欢集权有人喜欢分权。这种风格有时也不取决于领导者的主观意志，而是受行业、区域、体制等因素影响。工地的管理风格就需要强权式的，煤电油运强调安全，所以也需要强权式，但IT公司则要十分宽松和放权。

　　管控模式只是集团管控的一部分，它是战略基础上的第一步。集团管控在战略基础上一共有四步，第二步是组织设计，包括法人治理结构的设计与规范、集团总部的定位和组织架构的设计与导入;第三步由企业的关键管理流程和责权体系构成;第四步是集团的业绩评价体系。除此以外，还有集团文化建设。这些是一个体系，牵一发而动全身。

　　有人将管控模式的核心理解为组织架构的设计，说僵化就赶紧调整组织结构，这也是一个误区。组织结构可能没问题，是组织、业务流程、责权体系和领导力等合成起来后在动态中形成的问题，而不是静态的架构的问题。集团管控既不是靠一个强势的老总，也不能靠一个僵化的制度体系来保障，而是要用一个动态的组织体系作为保障，这个体系要具有前瞻性和开放性。

　　管理无定式。管理学的使命是要寻找普适性的规律，而不是普适性的标准。因此，管控模式也无定式。

　　用文化去“笼罩”

　　模式是显性的，而文化是隐性的。在谈到文化建设在集团管控中的地位与作用时，可以用一个词——“笼罩”，“笼罩”的意思是无所不在。显现出来的是硬性的责权体系，而责权的背后是管理理念，或者说责权体系的差异体现的是管理理念的不同。

　　事实上，在管控模式选择的时候，文化已经在发生影响。在集团管控中，文化无处不在。企业中其它的部分都可以作为条、块的方式来管理，比如战略、品牌、人力资源，都可以在一个局部展开，甚至脱离于人来处理，只有文化管理不能在局部展开。文化管理是横穿的，在任何一个角落，只要有人在，文化就要在。

　　理论上每个企业都有文化，与生俱来。文化首先有是否适合的问题，其次有是否有意识地从事文化建设、有意识地利用文化管理的问题，另外还有能否坚持做下去的问题。

　　文化不是目标，是达成目标的手段，因此，文化一定不能虚着谈，必须强调做法要有效。这个过程，说难也难，但真做起来也并不难。企业文化建设，最重要的是核心价值观的统一，其中的关键是要能说清楚，只要把核心的东西讲清楚，并不需要统一具体做法。但对于各二级公司、各部门的做法，可以及时进行总结和推广，让大家互相交流借鉴，这样既体现多元化，也更有活力。

　　对集团管控来说，文化既是约束，也是支撑。而且，管理经验有不适应的问题，而文化可无限拷贝，文化力源源不断。

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