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文/仁达方略管理咨询公司 集团管控事业部
我国不少集团企业缺乏整体发展战略规划，集团成员企业各自追求自身发展，无法集中资源发展优势产业，形成核心竞争力，使得集团很难做强做大。同时一些集团企业贪大图快，忽视了集团内部的自身发展壮大，一味吸收外部资源加速扩张，兼并没有优势的企业进入集团，虽然扩大了产业规模，但是没有形成规模经济和核心优势，反而给集团企业的整体管理和资源分配上造成巨大的压力，阻碍发展，欲速则不达。在此方面反映出有几个误区：
(1) 把规模经济等同于经济规模。
一些集团企业和有关部门的同志看到我国集团企业与国外大企业相比，从资产、销售额等方面看，都规模小，规模不经济，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一个集团企业。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。
(2) 过分追求多元化经营。
目前不少集团企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量购并，而且进入别的行业。不少集团企业提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，利于企业稳定发展。很明显，这种过分追求多元化经营的做法，大大加大了企业的经营风险。
(3) 过分强调低成本扩张。
很多集团企业通过购并和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些集团企业过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加。企业效率下降。
重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价、极高昂的成本。发展战略的实施不能计较一时一地的得失，必须胸怀全局。在已经取得竞争优势的行业，应进行研究与开发、市场开拓等多方面。
(4) 认为资产经营高于生产经营。
目前，相当一部分人士认为资产经营是一种高级经营形式，企业要从生产经营转向资产经营，等等。在目前的实业界和理论界，似乎不谈资产经营就跟不上形势。许多企业把资产经营理解为企业的一个独立业务构成，甚至盲目地进入金融业，热衷于证券、期货这些金融企业的活动，忽视自己的主业。
在资产经营中，与生产企业有关的只是购并业务。对生产企业而言，资产经营不过是服务于生产经营的一种手段。购并、融资和资产重组的目的是把生产规模、技术水平搞上去。生产经营是基础，资产经营是手段。目前许多企业不是把资产经营作为搞好主业的手段，而是作为一业来发展，抓住资产经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张。不可否认，作为独立的法人实体和竞争主体，生产企业有权这样做。问题在于，生产企业对于资产经营这些属于投资银行领域的业务知之甚少，人才不足;而且，这类业务对企业而言不是经常发生的事，可能不值得专门培训和维持有关人员。目前，大部分企业认为资产经营、购并和资产重组很容易做，一般不找投资银行。这无形中加大了企业的运行成本和风险。资产经营属于金融企业如投资银行，基金等机构的业务，对非金融企业、特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，决不是一种高级形式，更不是企业的目的。
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