（原创）万达的管理

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万达是中国商业地产的领军公司，最近他们出了2本书：《商业地产运营管理》和《商业地产投资建设》。据说内部人都反对，书中有很多“干货”，也就是万达成功的秘密，但董事长王建林坚持出版，坚持要展示“干货”，就是为了让一些企业避免走弯路。其实企业真正的核心能力，企业文化是其他企业学不去的。就像日本精益生产的过程和内容，基本向全世界公开，中国就有无数的管理咨询公司在靠教别人精益生产来吃饭，可有多少中国企业学到了精益生产的核心呢？
万达是成功的，带有“干货”的两本书，也许值得管理者去细细体会。万达的管理有什么呢？
1、任务完成的监督和提醒机制。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”，就是到了时间节点必须完成任务。任务时间节点到期前，会发出预警。如同交通信号灯，呈自动黄灯预警和红灯警示。如果亮了红灯，既通报批评又扣罚奖金，因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。
2、机制体现的就是执行力。“万达就是这样，谁完不成任务谁就够呛，不一定还能在原来的位置上做。”王健林曾经在内部会议上说。万达考核高管有多个指标，最核心的是业绩指标，靠业绩说话。
3、执行力不好就要直接调整。万达集团对各地一把手有强制要求，一年不达标还可以保留，连续两年不达标就坚决调整，不管这个人的资历、能力如何。“即使万达能原谅你，市场能原谅万达吗？”王健林反问。
4、内部建设严查腐败。王健林更看重的是万达腐败问题，处理最严的也是腐败事件。几乎每年年会，王健林都会强调这个问题。对于一些腐败的员工，他坚持不仅要开除，甚至要移送至司法机关。这其实是在树立一种价值观，打击腐败，因为腐败是一种企业身上的蛀虫，它会吞噬企业的利润，打击其他员工的工作积极性，涣散企业的人心，最终导致企业低效和没有竞争力。
5、让努力的员工，为公司做出贡献的员工得到应得的收益。王健林宣布，将自己的九成资产捐出来做慈善基金，还要把自己的股权拿出来分给万达总经理级的高管。“如果万达的员工退休后还靠退休金过活，就是万达企业和我本人的失败。希望大家在万达工作期间，解决后顾之忧，并且收入是阳光的。”他说。
6、军事化管理带出队伍。很多的管理专家认为，军事化管理压灭人性，忽视了对人性的尊重，所以很难形成好的企业文化。其实是这些专家不懂得管理的规律，不知道管理中团队的重要性，不知道如何处理团队与员工个性的关系。
7、王健林指出，万达的核心竞争力在于拥有自己独特的商业模式，一是万达拥有完整的产业链，如万达拥有全国唯一的商业规划研究院，此外还拥有全国唯一的连锁商业管理公司，涵盖招商、物管、工程、运营、机电维护等多个部门；二是万达拥有丰富的商业资源和运营能力，积累了2000多个品牌资源；三是万达的学习能力很强，能够自我更新。
当行业中的少数企业形成巨无霸后，小企业确实无法和其进行竞争，如果大企业内部还能够保持高效率，也能够学习和创新，这样的企业是很难超越的。这些方面才是万达真的核心竞争力。因此在西方国家才有反垄断法的诞生，对于达到一定的规模的企业，必须拆分成更小型的企业以保持市场主体的竞争性，这样的竞争才有效率。
看下来这些经验，似乎觉得没有什么新东西。但仔细的分析还是可以看出万达的成功体现着一些基本的管理规律：
1、万达管理的核心就是一种以整体为中心、团队管理的体制，例如“打铃交卷”、完不成任务的严厉处罚，都意味着团队之间的配合，必须按时、按量完成好自己的任务，不能影响其他团队或者是企业整体的任务进度。军事化管理其实就是一种严格的团队管理体现，减少个人的随意性，以完成组织目标为核心和根本。
2、万达的管理也体现了一种对个人努力的奖励，不是只为了完成组织目标，而是个人的贡献也能够得到较大的回报，让大家都“富起来”，这才是激励员工的重要动力，是发挥员工创造性，调动积极性的基础。
万达强调整体、强调团队、强调军事化管理也没有忽略员工的创造性发挥，这是符合组织发展规律的，也是体现了管理的基本规律，这样的企业不成长起来才是怪事情。
万达的经验如果从组织发展规律去理解和提炼，其中一定还有很多值得大多数企业认真学习的地方。只不过管理者不同的理念会看到不同的管理方法，应用起来更加五花八门了。