本帖最后由 仁达方略2014 于 2014-5-26 09:30 编辑
2014年7月26日27日(一天半) 北京 主办单位:北京仁达方略企业管理咨询公司 在经营管理实践中,众多的企业管理者发现:随着规模的不断扩张,集团企业及其成员企业的指挥协调系统、管理汇报系统及业绩评价系统等逐渐趋于复杂和难以掌控。为什么众多企业要进行集团管控培训? —— 集团规模如何持续增长? ——“先有公司,后有集团”,集团企业该如何管理? —— 集团总部定位不清,职责不明,管理错位、越位现象严重,该如何解决? —— 集团总部的功能如何进行合理、有效地发挥? —— 集团企业应当如何发挥所属单位的协同效应,进行合理的资源配置? —— 如何使下属企业发挥积极主动性? —— 集团总部各职能部门如何做到职责清晰,管理有序?
—— 如何避免多头管理,提高沟通效率?
—— 企业主价值链上的各项主要资源如何进行有效整合? —— 集团总部如何构建合适的集团战略管控、财务管控和人力管控体系?
—— 对下属企业的业绩如何进行科学合理的评价?
—— 如何使集团与下属企业的治理结构更科学更完善? —— 如何进行有效管理企业外派人员? 这些问题都是集团管理控制中经常发生的,普遍存在于众多的集团企业里。要解决好这些问题,就必须做好适用、有效的集团管控工作,否则只能是问题此起彼伏、接连不断,组织运营效率低下:领导急得团团转、忙得不可开交,下级却无所适从、有劲无处使。 仁达方略的集团管控咨询、培训服务,可以帮助集团企业在明确集团总部管理功能、清晰各级企业之间管理界面的基础上,通过有效的组织结构设计、优化的管理流程与关键业务流程、科学适当的责权体系,保证集团整体的组织运行效率与效果,实现并保持集团运营层面的竞争力;并通过科学设计的业绩评价体系,公正、客观的评价所属企业的整体绩效,从而检验评估集团发展战略的有效性并不断改进,实现并保持集团战略层面的竞争力。同时通过对外派人员的有效管理,实现集团对下属企业的管理意志,以确保集团战略目标的实现。 【时间地点】2014年7月26日27日(一天半) 北京
【主讲老师】 详细介绍见附件一 王吉鹏 著名管理咨询专家,仁达方略管理咨询公司董事长、集团管控模型创立者,清华、北大、人大客座教授,多家大型企业集团高级顾问。 【收费标准】 培训费:课程3980/人 个人课票:3980元/1.5天/人;欢迎团体报名! 团队套票一:6400元(2个参会名额) 团队套票二:8800元(3个参会名额); 团队套票三:12800元(5个参会名额); 备注:(含讲议费、资料费、集团管理系列图书七本、王吉鹏老师录制“名家讲坛”《集团管控与企业战略新思维》光盘一套,食宿统一安排,费用自理) 【报名方法和联系方式】 1、将参会回执填好,并同会务费用电汇凭单一并传真至010—85271211会务组,会务组收到回执后,于会前一周将详细课程安排、会议地点交通线路图传真给报名单位。 2、仁达方略管理咨询公司 网址:www.ren-manage.com
地址:北京市海淀区北洼西里48号 邮编:100089 电话:(010)85271212转8501、8301 传真:(010)85271211 【课程设置】 【公共课】《集团管控体系建设》 讲师:王吉鹏老师 第一部分: 企业战略新思维 ◆求人不如求己——企业应扎实练内功,直面不确定的未来 ◆做生意不等于做企业,发财不等于发展——企业发展趋势
◆如何超越成功陷阱——企业成长和发展的战略转型要求 ◆能力决定前途,素质就是命运——企业需要新的战略选择 ◆事业战略、竞争战略、功能战略构成的战略三层次 ◆独特的价值诉求 ◆不同的、为客户精心设计的价值链 ◆基于企业的实际情况,不追求不切实际的创新和定位 ◆清晰的取舍,并且确定哪些事不去做 ◆价值链上的各项活动,相互匹配并彼此促进 ◆企业战略转型中,如何进行产业选择 ◆做精做强,而非做大做全——价值链管理的战略应用 ◆大就是小,小就是大——以价值链为工具进行战略选择 ◆战略协同 第二部分:通过企业集团管控体系建设提高集团整体竞争力 ◆集团管控体系的构成要素 ◆集团管控核心问题 第三部分:集团公司组织模式 ◆集团组织模式选择 ◆常见的组织管控模式 ◆集团管控模式评估和选择 第四部分:集团总部的价值创造与职能定位 ◆集团总部如何创造价值 ◆集团总部与各子公司的职能如何确定 ◆集团总部功能 ◆集团管理层次定位 第五部分:集团公司治理结构与组织设计 ◆集团治理结构的一般理论 ◆集团对派驻董事的管理 ◆集团的约束和激励机制 ◆集团组织设计要素分析 ◆集团组织结构分析 ◆集团管控模式与集团组织结构匹配关系分析 ◆集团总部的职能部门如何设计 ◆集团总部管理组织与集团治理结构的有机衔接 第六部分:集团公司责权体系与管理流程 ◆核心管理流程概述 ◆核心管理流程的制定方法及示意 ◆集团责权体系概述 ◆集团责权体系设计 ◆集团责权体系变革步骤 第七部分:集团公司业绩管理与业绩评价体系 ◆集团的业绩管理体系 ◆典型的业绩管理流程 ◆业绩评价的方法、流程 ◆业绩评价与计划、预算管理的关系 ◆业绩评价的指标设计 ◆关键管理人员的业绩合同与经理人考核、激励管理办法
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