[讨论]每月一题

德隆

4月议题，360度绩效管理，欢迎参与！！　　

只有讨论才能带动人气；
只有讨论才能交流思想；
只有讨论才能去伪存真。
从4月起每个月提出一个热门话题进行讨论，欢迎创新的见解和针锋相对的观点！
该讨论帖将置顶，欢迎参与，同时征集下月议题。
如有好的意见建议，也欢迎跟帖。

德隆

先谈谈我对360度绩效管理的一点浅见，抛砖引玉之用。
   我给很多企业做咨询的时候，发现360度绩效管理的理念竟然早已“深入人心”。前几天在北京一家科技投资公司和老总交谈，刚说道考核，她就接茬说，我们的考核体系很先进，采用的是360度绩效考核。我顿时来了兴致，就请她讲讲他们的考核是怎么做的，原来他们只是将原来仅由上级考核改为由上级、下级、同级一起对一个员工进行绩效评价，对不同的考核者设定不同的评价权重，最后加权得出每个员工的最后评价分数。如此而已。我想很多自认为很了解360度绩效管理的老总们可能都陷入了一个认识的误区，没有把握真正全面的360度绩效管理的理念。
我认为全面的360度绩效管理的理念至少包含以下几个层面的内容：
首先，从绩效管理和其他人力资源管理职能的关系上看，人力资源管理体系是一个以绩效管理为核心的360度闭环。工作分析、薪酬福利、组织结构、计划招聘、甄选录用和培训开发等其他职能都向绩效管理提出了相应的要求，也就是说，绩效管理要贯穿到整个人力资源管理实践中去，各个职能都要做好与绩效管理的接口，用绩效管理的结果来指导其工作。当然每个职能板块对绩效管理的各种输出结果是有选择性的接收的，例如短期业绩的输出结果通常对薪酬福利的指导意义比较大，培训开发职能的展开则需要充分考虑到各层次员工管理技能方面的评价结果。
   其次，单从绩效管理活动的周期来看。绩效管理是一个由P-D-C-A四种管理活动组成360度循环过程。 P即制定绩效计划，与员工一起确定绩效目标、发展目标以及行动计划。这标志着一个新的绩效管理循环的开始；D即绩效监控，观察、记录、总结绩效并及时提供反馈，就相关问题与员工进行探讨，提供指导和建议，这个活动贯穿了整个绩效管理周期，也是获得良好绩效的关键；C即绩效评价，评价者根据前期与员工共同制定的绩效标准和绩效目标，采用正确的绩效评价工具评价员工的工作绩效，考核的结果经过技术处理后，可以为人力资源管理其他职能活动的展开提供依据；A即绩效反馈，上级就员工的绩效评价结果与员工进行面谈，制定绩效改善计划，绩效改善计划既是一个绩效管理周期的总结报告，也是新的绩效管理周期绩效计划的重要组成部分。

德隆

第三，从绩效评价指标上来看，360度指的是评价指标要涵盖被评价者全部的工作内容，能够在一个绩效管理周期结束时据此对员工各方面工作表现作出客观、公正、全面的评价。这就要求在绩效指标的制定时既要考虑到定量指标又要考虑到定性指标，既要有结果性的考核指标也要有过程性的考核指标。过于重视定量的、结果性的指标而忽视定性的、过程性的指标是很多企业在绩效考核指标上的一个通病，这样做实际上是在鼓励员工的短期行为，导致企业内的团队协作、利他行为甚至双赢行为都大大减少，增加了企业内耗成本，影响企业的长远发展。
第四，从评价者的角度上看，为了全面了解和评价被评价者的工作情况，所有与之发生工作联系的人都可以作为其相应工作的评价者。这里也常常存在一个误区，很多企业在制定了员工的考核指标体系之后，考核时，印制一张简单的表格，让他的上级、下级、同级对所有指标进行打分，认为这种结合了上、中、下各层员工意见的考核方式就是360度考核。诚然，这种考核方式较之以前老板一言堂的考核方式民主性得到了改善，但信息和考核结果失真的程度可能更甚。试想，我是投资部的市场研究专员，我的主要工作内容是收集信息，撰写行业和市场分析报告，我写的报告有多少人能看懂姑且不论，人事部和行政部凭什么对我的工作进行评价？如果我是客服部的，我的一个重要的考核指标“客户满意度”也要上中下来评价吗？这显然是不正确的。如果我写的行业分析报告只是给运营部看的，是运营部进行项目管理的重要依据，那么，只有使用这份报告的运营部的相关人员才能对“分析报告的质量”这一指标进行打分，其他人则根本没有权利对此作出评价。而如果我是一名会计，从我这里领取工资的公司所有员工都有权对我的“工资及时准确发放”这一指标进行评价。这样，根据工作流程找出每个人的关键工作产出和内部（外部）客户，采用内部（外部）客户评价法的方法进行绩效评价，即把每个员工的所有工作内容进行分拆，该项工作对谁负责就由谁进行评价（当然不同的评价者之间也应该有相应的权重区分）。最后把各项指标的评价结果按照事先绩效协议书上标明的权重进行加权计算得出最后的得分。
企业在实施360度绩效管理的时候，只有做好了上述四个方面的工作，才能真正保证绩效管理落到实处，取得最好的效果。

bob2002

我不是做人力资源，但我也想谈谈对绩效管理的一些想法！
  从形式上看，整个绩效考核系统的起点及落脚点在绩效指标！这一点同企业运营管理很相似，订立目标，量化考核下属企业的经营结果，再做出判断，加大资源投入还是准备退出。所以指标的订立才是考核的核心。
如何订立符合企业实际的考核指标对于一个考核是否有效和公正极为重要。但遗憾的是目前很多公司（包括我们公司）恰恰在这一点上做的不足。很多都是套用国外或别人的指标，没有结合实际。复杂不等于有效！！一套厚厚的考核指标，并不意味着实用！我觉得很多时候人们分不清楚他们的目标是做一套复杂、完美的考核指标还是去评估一个人，一件事。
   不过，我一直认为通过一些指标来判断一个人是不公正的！要知道事情没做好，有时不是一个人能力的问题！！比如工资及时发放有时必不是会计的能力决定的，可能公司没有现金。也许你会说这是特例，我们再做考核时会考虑的！但是如果一个很量化的东西，加入太多的人为变量是否还科学？
  我觉得考核指标应该是对事，而不是对人！！工资发放指标不合格，说明这件事有问题。我们针对这个事再做分析！拿出解决办法！隔断时间在考核这个指标，如果没有改进，可能要考虑的是这个部门该如调整。另外通过这些指标的量化，可以推行六西格玛来改善工作。毕竟改善工作是我们的目标，而不是裁减人员。

冷如冰

[quote]以下是引用jackymltr在4/29/2003 9:30:04 AM的发言：
谈谈我的一些粗浅的认识：
我认为，360度绩效管理如果能够进行得好有一个先决的条件。就是企业中的人不仅对自己的工作职责有深刻的理解，也能对其他岗位的职责有相应的认识，所有的工作岗位都是对企业核心理念的完好体现，也是围绕企业的核心理念来设立相应的职位的。所以从“系统思考”的角度看，每个职位并不是孤立的，而是要和其他的职位相互配合互动完成整个计划的，如果单纯评价某个职位的计划执行情况，就会往往忽略了整体的情况。

赞同此观点

野鹤

我觉得进行360绩效考核并不适用与中国的企业，这与中国传统文化有着很大的关系。并且将绩效考核扩的太大将无法反映出问题所在，我觉得360的绩效考核应在公司的绩效考核制度十分完善并且成熟时进行，才能真正起到它的效果。

hx023

我觉得360度考核对于提高中层以上干部的素质和团队协作帮助还是挺大的，但如果有了导向性，与薪酬挂钩起来的话，往往达不到真正的效果，到最后流于形式，达不到真正目的。

夜半悄悄雨

5月的议题我建议：企业薪资的控制。因为企业要想成为一流企业，需要拥有一流人才；拥有一流的人才，就需要一流的薪资。而薪资在企业来讲不能无限增长，则企业薪资总额存在一个度的问题。企业需要限制薪资的增长，而员工则希望薪资在不断的增长。二者存在矛盾，怎样解决二者之间的分歧也是企业如何处理好企业人才激励的重要方面。所以我建议：5月议题是“企业薪资的控制和管理”

hx023

五月有了一个，改到6月，好不好

桃树

在一个有明显且统一的价值取向的团队里实施360度，应该说是有效的，但是前提是否能够达到才是关键；其实人力资源也罢，经营管理也罢，有很多时候都是这样，关键是实施的条件是否达到实施的要求，盲目的学习先进未必是最合适所在团队的，“没有最好，只有最合适”！