本帖最后由 目送飞鸿 于 2014-4-9 08:02 编辑
公司要给合作的中部城市一个园区做宣传册，主要是用于招商宣传。按照惯例，品牌小组拟写文字，大家进行评审。评审经过了几轮，始终没有定稿。 总经理看到后，认为大家都很忙，为这件事牵扯进太多的精力没有必要。同时总公司的高层离一线有些远，不如让一线的员工来评审。 为此，负责招商工作的杨总给有关人员发信并附上了宣传册文字内容。总经理在其信后附加了一段批语： “这是公司决策体系的重大变革和尝试。以前由高层和总裁审核决策的事情交给一线员工，你们更加接地气，更加靠近市场，相信你们更加代表市场的声音。希望大家提高能力，提高责任感和使命感，提高对自己的要求。公司的发展完全依靠大家，取决于大家，也将彻底与大家分享。” 不久，一线员工的意见纷纷返回，表现出了异乎寻常的积极和认真。 有的人提出：前面可以增加对城市和园区所在经济开发区的介绍，加些代表性建筑，做到图文并茂。增加打造产业的背景和产业支撑介绍，比如人力资源、城市运营成本（通讯、水、电、燃气）、社保福利等。 有的人提出：建议将园区介绍分成园区定位、发展思路、未来发展三个部分。增加园区区位优势板块，以其为中心辐射周边1—3小时半径的经济圈城市介绍。 有的人提出：建议有个企业共性问答板块，对一些比较共性问题（如政策、人力资源、配套、交通等）以问答形式呈现。“享受该市电子商务、服务外包、高新技术企业认定等相关政策”加一个相关网址链接，使客户能够直接通过网址登陆了解。 他们提出的这些意见，有的是公司此前给这么多园区做宣传册时从没有体现过的，有的虽然宣传册中有但没有象他们提出的这样能给客户更好的感受。从不少比较集中的建议中可以感觉到，他们以前用公司给他们做的宣传册时，可能早就有自己的意见只是没有机会和渠道表达出来。 通过这件事，飞鸿有很深的感受和体会。 一是让一线员工决策可以有效避免官僚主义。公司刚开始做这个业务时，大家基本都是扑在第一线，离客户近。但随着业务不断扩大，新人不断加入，不少人开始转做后端支持。虽然有此前的经验基础，但市场和客户都在不断发生着变化，离客户远的结果必然是敏感度降低，有时难免会出现高高在上、决策不切实际的现象。而让一线员工决策，多听听他们的意见，可以有效地预防和纠偏。 二是让一线员工决策可以充分调动其积极性。作为后进公司的人，因为对公司业务的了解、熟悉有个过程，同时许多人又远离总公司，对公司高层有陌生和距离感，因此或多或少会感觉处于弱势状态。发现招商宣传册有问题时一般也不会去指出，会有凑合着用的心态。如果问题较多时，甚至可能就弃之不用，宁可用嘴说。现在转变决策模式，让他们在这些与其工作直接相关的事上有话语权。因为受到重视，所以会使他们从被动地做工作变成主动地思考问题，从而调动其工作积极性。 三是让一线员工决策可以加深对员工的判断。公司对于员工的能力，一般都是通过其完成工作情况作出判断。但这样的判断往往并不全面，因为有些员工还有许多不为人知的潜力和能力。如果不给其机会，就没有办法发挥出来。通过给他们话语权，让他们就工作中的问题充分发表意见。除了改进工作外，还可以通过此发现员工的发展潜质。对于好的苗子可以进行深入培养和快速提拔。这样做对于公司和个人来说都是一个双赢的结果。
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