|
|
现代咨询业在国外有百多年的历史，已经发展成为举足轻重的智力产业，尤其是90年代以来，跨国大型公司纷纷染指咨询，使其规模迅速扩大，在国民生产总值中已经占据举足轻重的地位。在中国，本土咨询企业从萌芽至今只有不到二十年的时间，而真正发展是进入二十一世纪以后的十余年，这就意味着，咨询行业在中国仍有着较为广阔的发展空间。本人现只以自己的体会和感悟，提几点对咨询业的简单认识。
1、咨询业与培训业
咨询和培训就像双生兄弟，相辅相成，相伴而生。培训业和咨询业大都是面向企业，客户群体高度重合，培训做得好，可以向咨询延伸；咨询要想做得好，也必须有比较强的培训能力来襄助，而且，咨询做好了，也会忍不住啃一口培训的蛋糕，因此，国内很多公司都是兼有培训和咨询两块业务。但两者又有着鲜明的差异，甚至可以划分成两个完全不同的行业。培训业努力成为企业的“导师”，教给企业管理者怎么去做；咨询业则一心想成为企业的医生，帮助企业管理者解决具体问题。培训业以“专家”为核心，其最大资源是“大师”，因此，包装、培养“大师”是培训业的主要竞争方式；咨询以“专业”为根本，依靠的是团队力量，因此，强大的专业能力和知识资源是咨询业参与竞争的核心力量。培训业通过内部培训来强化培训效果，咨询业以内部培训作为撬开市场的大门，“内训”成为两个行业有力的结合点。
2、咨询业的短板
咨询师能够以相对客观的角度、比较专业的技能和多行业整合的知识信息资源来为某家企业提供某一问题的解决方案，其解决方案的价值就体现在客观性和专业性上。但恰恰是“客观性”成为咨询业最大的短板--因为企业是人的组织，有其固有的文化性和政治性，外部的“客观性”碰上内部多年传承的固有属性，多半是个鸡蛋碰石头的结局。从多个咨询业从业人士的文章中可以看到，咨询项目成功率是个讳莫如深的话题，企业不提，咨询公司也就不提，这个“成功率”怕是不会超过半数，而我所了解到的曾经聘用过咨询公司的企业最常说的一句话就是：跟我们企业情况不符，难以推行。
3、咨询怎么样做才能有效
咨询怎么做才能有效，怎样做才算有效，是个必须解答的话题。我的意见是必须做到两个方面。
一是通过咨询和培训，能够拓宽企业一把手的眼界和境界，或者能改变其思维模式或行为模式。企业的问题不能说全是一把手的问题，但一把手的问题却往往就是企业最大的问题。一把手的问题可能在于认识上的欠缺、境界上的不足、知识上的贫乏，或者是对过去成功经验的习惯性依赖。总之，只有改变老板，才能从本质上改变企业。
二是能够对组织体系有整体的提升。企业可能只是要求咨询师给做个绩效考核方案，或者流程优化方案，但企业回头检验方案的优劣不是就事论事，而是会从最终结果上下结论：企业整体利润是否由此而增加。企业的这个结论对咨询公司来说是至关重要的，因为它影响着最关键的几个成功要素：信誉、老客户回头率和回款率。对组织体系整体的提升，并不意味着要给企业在战略、运营、人力、品牌、营销等所有方面进行全面升级，而是要能找到企业最大的短板，并把短板补足。企业发展需要均衡，而不是突出某一块职能的优势，某一职能优势只会带来短暂的提升，而且过于强大的单一优势反而会带来隐患，比如秦池酒业的败落，根因于其依靠标王造就的强大品牌，是比较有讽刺意味的。
4、模块化咨询的误区
有些咨询公司把企业管理按照职能分成几个大的项目，然后每个项目下又细化成多个子项，以此作为创新手段，向企业推荐其一个一个的小产品（子项），这种方式成功的可能性会比较小。主要原因在于，一是你所做的项目不一定是企业的短板，因为企业找你做某一个项目，比如绩效考核方案，很有可能是因为看到别人都在做而跟风，他并不清楚自己该不该做。二是模块化的项目会力求标准化，标准化的解决方案遇上千变万化的企业问题，往往是驴唇不对马嘴。
根据高德拉特的TOC理论，企业体系是链式的，链的整体强度取决于最弱的一环，只有把资源和注意力放到最弱的一环（瓶颈），才能起到提升整体效果的作用，如果把资源和精力错放到非瓶颈环节，只是一种浪费。对此本人深有体会。本人服务的某轴承公司，很长时间困扰于产品质量的不稳定，屡屡被大客户退货，而没有意识到根源问题在于车间工人的“计件工资制”。模块化的咨询方式寄希望于总体提升来源于单项职能的提升之和，这种意识本身就是不客观的。
5、企业文化在企业界和咨询界都没有得到足够重视
大家都认为企业文化很重要，但又不知道该怎么在企业文化上进行提升。咨询界、培训界也对企业文化弃之不顾，或附于其他职能之后一带而过。本人认为企业文化是企业经营的“内部环境”，它上秉承一把手的境界和作风，下影响、制约着企业经营的方方面面，因此，不能把握企业的文化之魂，则难以挖掘企业的根源问题，那么提出有效的解决方案也就成了空谈。
企业对文化的误区多种多样。有些企业--比如本人服务过的某建筑公司，重视文艺、艺术人才，甚至于把名师大家的字画送到建设工地，以此来表明企业对“文化”的重视，这是把企业文化与文化艺术混为一谈。有的企业把文化当成外在精神、理念、价值观的制订和宣传，文化工作主要是精雕细琢标语口号，出杂志办报纸做讲座，过度偏颇于文化表象的作用。也有的企业深刻认识到企业文化根植于企业制度、流程、管理模式、行为模式等管理的方方面面，但是对企业文化怎么跟管理进行整合，怎样发挥正面力量却又一筹莫展。
咨询业也没有开发出有效的企业文化管理工具，对于企业文化对企业整体的影响也缺乏深刻认识，因此，企业文化成为咨询和培训的短板。
6、企业文化的本质是什么
企业文化的本质是什么？我给出的定义是：企业文化就是企业组织以什么样的关系达成组织整体目标的内在反映。企业文化的两个核心要素是组织成员之间的“关系”和组织的“整体目标”，其实也是组织中的每个人都必须面对的两个问题--你跟别人以什么形式结合在一起？你为组织整体目标的达成做出哪些贡献？
通过这个定义，我把企业文化分成四种类型：
一、重关系轻目标的“情感型”文化。这种文化以大家庭的氛围来约束组织中的成员，其优势是凝聚力强，组织结构稳定；其劣势是容忍低绩效的人和低绩效的行为，因此组织整体绩效比较差。许多国有企业都是这一文化的代表，一些在创业期的企业也最常选择“情感型”文化来管理公司。在情感型文化组织中，制度、流程、计划、目标、考核都统统可以无视，只需把领导的指示执行到位即可。
二、与“情感型”文化相对的，是重目标轻关系的“目标型”文化。“目标型”文化注重短期目标，会为组织整体、部门甚至个人都设置年度、季度甚至月度目标，然后进行评价和考核。这种文化的好处是组织有个比较好的“利益分享”机制，能充分体现多劳多得；坏处是组织成员之间缺乏凝聚力和合作性，对组织的向心力也差。现在大多数私营企业都在致力于打造“目标型”文化，因此绩效管理成为人力资源管理最核心的职能之一。
三、能够把关系和目标统合在一起，并进一步提升，会形成“共生型”文化。共生型文化也注重目标，但不是“目标型”文化那种短期目标，而是更加注重组织的愿景和使命；共生型文化也注重组织成员之间的关系，但不是“情感型”文化里那种世俗的兄弟义气关系，而是在同一宏伟目标下的“同志”关系。共生型文化一般会有一个灵魂领导人物，带领大家披荆斩棘。最典型的共生型文化是70年代以前的共产党组织。在建国前，我党是一个正面的共生型文化（愿景是拯救全人类，英特耐雄纳尔一定要实现，成员间经常有舍己为人的事迹），大家同心协力，把一个强大的多的政党赶到一个小岛上。但60年代后转变成了负面的共生型文化（对灵魂人物过度崇拜，领导一跑偏，集体跟着掉进沟里），把一个全世界人口最多的国家带进最深的深渊。共生型文化是个能创造奇迹，也会带来灾难的文化。国外的企业典型是苹果公司（灵魂人物乔布斯，愿景是改变世界），国内比较典型的是阿里巴巴。
四、也有一种文化，它既不注重成员间关系的培养，成员也不关心组织的整体目标，姑且称之为“松散型”文化。“松散型”文化看起来好像坏透了，但这种文化却适合很多组织，比如大学对教授的管理、电台报纸对记者的管理、大型律师事务所对律师的管理等等。“松散型”文化特别适合于创新，因此一些以创新为主旨的企业和研究院都带有松散型文化的特质，比如谷歌等等。
通过我的观察和了解，四种文化类型没有好坏之分，都有比较成功的案例，但企业文化有正面文化和负面文化之别，不管是哪一种文化类型，只要偏向其对应的负面文化，企业一定会走下坡路。因此，在进行企业问题咨询之前，先确诊一下企业文化是非常有必要的。
7、企业文化取决于哪些因素
为什么不同的企业会有不同的文化？主要取决于以下四个方面：
一、领导者特质。一般来说，重感情、善交际、爱沟通的领导者会打造“情感型”文化，他们靠个人魅力影响带动别人，让组织像大家庭一样团结在一起。善于规划远景的领导通常会打造一个“共生型”文化组织，这样的领导在各种场合都会描述美好的未来，激发员工的干劲和积极性。而一个务实的，注重眼前利益的领导人往往会更多的采取目标型手段来管理企业。
二、企业发展阶段。创业阶段的公司一般“情感型”文化为主。公司在创业阶段的时候，规模小，人员少，用不着规范的制度、流程来约束，只要员工相信老板、跟老板一条心，公司就会往前发展。当公司规模扩大到一定阶段的时候，“情感型”文化往往就不合适了，这时候会发生文化的转变。处于高速发展阶段的企业适合于打造“共生型”文化。“共生型”文化以远景为核心，公司发展快、业绩好，会促使共生型文化的建立，而共生型文化的建成，反过来会促进公司更快的发展。一个处于成熟行业周期、外界环境竞争加剧的公司，与竞争对手已经不是共同发展的关系，而是进入了你进我退、你死我活的拼刺刀阶段，这个时候企业拼得就是成本、是精细化管理，因此“目标型”文化的手段往往会在这个阶段被采纳。
三、治理结构。企业所有人直接管理公司，和职业经理人管理公司的心态会有很大的不同，因此其文化取向也就出现较大的差别。我曾经从服务过的两个企业，一个是私有企业的老板，因为他善于规划远景，因此把企业打造成一个具有“共生型”文化特色的公司；另一个是国有企业，一把手抱着干一天算一天的职业经理人心态，直接不愿意听什么规划什么远景，因为他认为他提出远景再好也没用，因为那都是他的下一届领导的事，他只需要考虑当前就可以了。这也是两种不同形式的治理结构所导致的不同的文化。
四、组织的职能。一般来说，不管公司本身是什么文化类型，他的销售部门会采取“目标型”文化的手段和措施。而这个企业的研发部门，要么是“情感型”，要么是“松散型”，却很少会是“目标型”。这就是一个组织的职能对企业文化类型影响的情况。
8、企业文化能发挥什么作用
只有明确了企业是什么类型，应该转变成什么类型，才能对症下药的提出整改措施。很多企业采取了“先进”的管理手段和管理理念，却收效甚微甚至把企业搞乱，就是因为没有意识到管理手段与自身固有文化的冲突。现本人仅拿所服务过的两个公司为例，探讨一下企业文化在企业经营及变革中所起的作用。
案例1：元凯公司（匿名）原本是一个管理粗放的乡镇企业，但创始人依靠个人魅力，凝聚员工为企业服务，公司一直平稳发展，成为山东省最大的圆锥滚子轴承生产企业。2007年，创始人身体欠佳，退出企业经营负责人的位置。不久之后，其继任者聘请了一个来自于同行业的著名美资企业的高管来担任公司总经理。空降兵到任后，进行了一系列的改革，重新调整了组织架构，设置了权责分明的几个部门，慢慢改变了以前人无定职、法无定规的现象。并消减了一批元老的权限，提拔了一批年轻干部。在生产一线车间，实行了更具激励性的“计件工资制”，在中高管理层，引入了绩效考核体系。经过一番整顿，企业气象一新。企业新制度运行了一段时间以后，却出现了诸多问题：一是员工积极性降低，对公司怨谤增多，如在开例会的时候，各部门互相指责，推脱责任；二是一线员工自从实行了计件工资制后，收入虽提高了，员工满意度却降低了，产品质量水平下降，设备失修严重等等，企业陷入了新的混乱。从总体来看，这是一个失败的“情感型”文化向“目标型”文化的演变案例。
案例2：某建筑公司是50多年的老建筑国企，因背负较重包袱，且不适应由计划经济向市场经济转变的社会大变革，到1998年的时候，企业面临倒闭。在当地政府的斡旋下，该公司下属安装公司负责人提升为公司总经理，并组建新的领导班子。新的领导班子在夹缝中求生存，一方面对外慢慢消减外债，一方面内部加强管理，树正气、立新风，把把持公司权柄又谋取私利的人员慢慢排挤出公司决策层，更重要的是连续做了几件让员工叫好的事：改建员工濒危社区宿舍、建造新的员工小区等等，先把涣散的人心整合起来。公司负责人一直秉持“好伙计们一块干点事”的思路，集合一批愿意跟着公司干的核心队伍，又借着我国十五、十一五大发展的十年黄金期，终于把一个将要倒闭的大型国企扭转过来，成为规模近2000人，年建设规模上百万平米的大型建筑国企。这个转变，企业文化的因素占据着举足轻重的地位，是一个非常成功地由负面“情感型”文化转变为正面“情感型”文化的过程。
企业采取任何新的管理手段，或管理方式有所转变，都会对原来的企业文化产生冲击。如果变革的方向与企业文化同步，则对文化的冲击较小。如果变革的方向与文化相悖，则对文化的冲击会较大，变革的实施难度会非常大。这时候就需要研究，是放弃变革，还是先调整文化。没有对文化的深刻认识，则难以确定变革是否可行。
QQ:1789740146
|
|
收藏
分享
有用
无用
