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从上世纪90年代初，绩效管理开始逐步在我国企业盛行，众多的绩效管理方法在一些不负责任的咨询机构的推波助澜下让人眼花瞭乱，仿佛绩效管理是提升企业经营业绩的灵丹妙药。进入本世纪后，人们慢慢发现绩效管理好象没那么神奇，而且很多实施了绩效管理体系的企业反而深受其害，于是很多“砖家”开始批判绩效管理，其中最具代表性的文章莫过于“绩效主义”毁了索尼。 索尼的“创立宗旨书”主旨： “要充分发挥勤勉认真的技术人员的技能，创建一个自由豁达、轻松愉快的理想工厂”，在这个宗旨的引导下，索尼逐步强大，在上世纪末达到了顶峰；进入21世纪后开始走下坡路，至2002年严重受挫，03年公司巨额亏损的消息披露后，索尼危机开始浮现台面，引发了著名的“索尼震撼(SonyShock)”。从“光明顶”跌到“失败谷”三年时间股价下跌92%索尼失败的真实原因是什么？ 索尼衰落的这三年到底发生了什么？如果跳出索尼来分析，原因显而易见—索尼忽视了市场的剧烈变化。索尼的成功缘于其强大的研发能力，失败同样也是缘于研发。在产品导向时代，索尼的研发为消费者带来了全新的体验，也为索尼带来了空前的成功。同时这个成功也让索尼研发团队树立了一个信念“消费者需求应该是被引导的、被创造出来的”。进入信息时代后，在全球都在从产品导向向消费者导向变革时，索尼仍然固执的坚守产品导向，稍加留意，你不难发现，在消费电子领域，索尼在本世初的产品不断地产生很酷的创意，不断地增加新功能。但这些创意和功能只是研发人员的理念，而不是消费者的需要。绩效管理在索尼只能说不“生不逢时”，为索尼的失败背了黑锅。虽然说索尼之败的主因不是绩效主义，但不可否认绩效管理在索尼是一个失败案例。今天我们来谈谈绩效管理为何会失败，从中我们也可以探讨绩效管理的真谛何在？ 索尼董事在绩效主义毁了索尼一文中提到：“从1995年左右开始，索尼逐渐实行绩效主义，不仅成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。……，它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下，最后导致的结果是，业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多劳取好处。”因此，他认为索尼连续4年出现亏损失，是绩效主义毁了索尼。 索尼究竟是如何实施绩效管理的，我们无法得知，但就事论事，从其董事以上言论，我们可以下一个结论：绩效管理在索尼是失败的，索尼毁了绩效管理。为什么这么说，我们先讨论一下绩效管理。 大家熟知绩效管理通常包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估和绩效结果应用几个环节。那我们从这四个环节来看索尼的错误。 绩效计划包括绩效目标的制定、目标达的时间和行动计划等。从这个环节来看，索尼已经犯了一个大错误。“成立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬”。这段话说明索尼的绩效计划已经违背了绩效管理的基本原则。绩效计划是一个考核者与被考核者双方就目标的设定、目标达成所需资源及行动措施、评价标准等讨论并达成一致，最后形成正式内部协议（通常以“绩效承诺书/合同”方式体现）的一个双向沟通过程。而索尼却是用专门机构来完单方面完成这一工作，我们是否可称之为“拍脑袋”决策？这是绩效计划索尼犯的第一个错误； “业务部门相互拆台，想方设法从公司的整体利益中为本部门多劳取好处”从这一段文字我们可以看出索尼犯的第二个错误。绩效目标应该是源自公司战略目标的分解，部门与部门之间的指标应该是相辅相成的，而索尼这种导致互相拆台的指标一定是抛开了战略，基于部门本位主交去制定的，这也是专业机构设指标的弊端。“千里之行始于足下”，第一步就踏错，后面的结果可想而知。 绩效辅导是绩效达成的关键，而在索尼董事的文章中完全没有关于这一片段的描述，但是“上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评估的目光审视部下”这段文字可以看出，绩效辅导在索尼至少是做得很不到位。绩效辅导包含绩效检查、绩效辅导沟通、绩效计划调整和绩效改进等。要求管理者在日常工作中关注下属员工的工作进度、工作质量是否达到绩效计划要求，在检查中发现问题，及时纠偏，通过绩效辅导沟通为员工提供解决问题的办法，提供高效达成绩效的支持；根据变化及时调整绩效计划，辅导员工进行绩效改进。任何一家公司，仅仅是把目标制定出来扔给员工，指望靠员工自我努力去实现都是理想主义。缺乏绩效辅导是众多绩效管理失败者的主因之一。 绩效评估同样也是一个双向沟通过程，虽然要对被评估者给出评估结果，但这一环节的重点不在于考核结果，重点在于通过评估让被评估人认识到自己的不足，从而找到其改进方向。它同样也是一个相向沟通过程。通过这个过程，员工能从其领导处获得工作的肯定，得到尊重，同时获得前进的方向和方法。再详细的评价标准也只是冷冰冰的文字，对于被评估人所需要的尊重、认可和改进机会没有任何价值。我们在项目中经常能听到客户员工的抱怨“我很想提高自己，可是我从来不知道领导对我的工作满意还是不满意，也不清楚公司希望我在哪些方面提高”。 最后一个环节，绩效结果应用，索尼董事只提到了“并根据对每个人的评价确定报酬”。而实际上绩效结果应用的范围是多方面的，比如晋升/降职、培训、调岗、薪酬、绩效改进等等。薪酬只是绩效结果应用很小的一环。而在实施绩效管理的多数企业却把这一环当成了重点。当一个企业的绩效文化变成奖金文化时，结果肯定是大家只关注对奖金有影响的工作，至于对公司战略实现、公司经营效益有没有影响铁定无人理会。这里有一个经典案例给大家分享。有一家航空公司的飞机某天下午在A机场出现故障，需要维修部派工程师去修理。其维修部在B地，如果工程师当天下午去，完成修理后需要在A地住宿一晚，第二天才能返回；而如果第二天上午去，则修好后下午既可返回。因为公司对维修部有差旅费的考核指标，因此，维修部回复工程师只有第二天才有空。OK，结果显而易见，维修部为公司节约了一个工程师一天的住宿成本。可是，飞机在A机场停飞一天又给公司带来了多大损失？ 从以上分析我们是否可以得出这样一个结论：不是绩效主义毁了索尼，而是索尼毁了绩效管理。同时，我们也可以得出绩效管理的真谛在于：第一、绩效管理是一个持续的双向沟通过程，是管理者与被评估人之间的无缝沟通，而不是某个专业部门所能取代的。从绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效结果应用，沟通无处不在；第二、绩效指标的确定必须是基于公司战略，基于公司经营目标去分解，而不是基于部门职能；第三、管理者在绩效形成过程中必须担负起检查、辅导、支持的责任，而不是简单的分派任务；第四、绩效结果的应用重点必须着眼于如何实现绩效提升，而不是薪酬分配的工具。
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