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如何科学地分配销售指标？如何科学地制定销售薪酬方案？这是许多企业销售队伍管理的困惑。统计显示， 2007年，我国从事销售工作的人数已达8200多万。保守估计，每个销售员年均销售费用为12000元，销售队伍用于销售活动的费用达14400亿。基于我国销售人员多、开销大，管理经验缺乏的现实，黄德华在浙大MBA的课堂上开展了一期有关战略性销售队伍管理的讲座。
别把产品交给别人卖
销售队伍就是一步一步攻占并守住阵地的步兵，没有营销的支援，步兵的进攻代价将不可估量。但是没有步兵（销售员），就不可能有对阵地的实际占领。
20世纪40年代末，在土霉素专利获得批准的前一个星期，即将逝世的JohnSmith在病榻中语重心长地对接班人说：“如果这次利用土壤研发的土霉素项目有进展，千万不要再犯我们在青霉素产品上犯过的错误，把产品交给人家卖，这次让我们自己来卖。”
如果说创新与研发是药企与生俱来的基因，通过自己的营销队伍来建立自己的品牌，则是药企持续发展的基础。国外的药企无论是原研厂还是仿制药厂，都是自己建立销售与市场队伍的。
销售队伍管理有很多内在的逻辑，首先销售管理者自身需要加强管理、销售队伍的文化取决于销售管理者自身的文化。接着销售管理者需要让销售队伍知道去哪儿，为什么去？目标与远景明确了，地盘区域划分好了，接着要解决谁来做，哪些人来做的问题。组织构架与销售薪酬方案后接着要解决怎么做的问题。当销售激励制度制定，销售运作体系建立了，最后就是销售队伍做得怎么样，离目标还有多远的问题，这就要解决评估的问题。
销售管理是营销管理的一门独立分支学科，营销管理侧重点在营与销的管理，而销售管理侧重点在销与销售人员的管理。美国管理大师斯蒂芬。罗宾斯认为企业的中高层管理者要把更多的时间用于组织的规划与计划，强调的是组织规划能力与计划制定能力。
队伍不是越大越好
企业中出现销售队伍边际递减现象非常普遍，当其他投入要素保持不变时或变化可以忽视不计时，如果不断地等量增加销售人员，那么超过了某一点之后，所获得的总销售的增量将越来越小。
1996年，丝宝集团以舒蕾为品牌冲击洗发水市场。短短几年，舒蕾凭着独特的终端渠道模式迅速崛起，引领了一场“终端为王”的革命，成为中国洗发水市场的一朵奇葩。2000年以年销20亿元、15％的市场占有率坐上了中国洗发水市场第二把交椅，创造了宝洁、舒蕾、联合利华三足鼎立的局面。然而，好景不长，舒蕾的亚军桂冠还未戴稳，销售额就迅速下滑。
舒蕾的销售队伍曾扩充至两万多人，号称可在一周之内能将一种产品铺到全国。庞大的销售队伍意味着高昂的人工成本和管理成本。销售员的增加不仅没有带来销量，反而带来销量的下降。舒蕾一面要支付上涨的销售人员工资和高昂的人员管理成本，而另一面却不得不面对销量下滑和利润下降的现实。这就是成也萧何败也萧何。
因此销售队伍规模设计需要科学计算，防止出现销售队伍扩大带来的边际递减效应。销售总监需要善用地理地图绘制销售地图，从而进行销售战略的布局。在特定地理范围内，分派给某个销售员、分支机构或中间商的一定数量的当前和潜在的客户。
一般来说，销售员会选择最轻松且最舒适的工作路线，而不是最有效的路线。作为销售总监可以通过路线规划衡量销售员的路线效率。
善用比自己优秀的人
浙江商业发达，但是商业能力，不等于商业管理能力，不等于商业队伍的管理能力。
通常，管理者会不自觉地把比自己差一点点的员工招聘为自己的下属。用比自己差的人是人类伙伴共同的一个特质，这样可以方便他自己管理，又安全，他们在选择应聘者的时候，往往以自己为标准进行衡量，结果人越招越差，越差越招。在提拔副手的时候，人们也喜欢找一个能力比自己差的人做副手，副手也找一个能力比他差的人做部下，这样下去，能力越来越差，于是主管就总是说自己的部下不行，结果造成他自己成为部门中最忙最累的超级销售员。其实都是当初自己造成的。
苛希纳定律说，如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。按照苛希纳定律，七个人做一个人的工作，工作成本就要多10倍。从而使管理机构臃肿，管理效率急剧下降。
尽管销售是古老的活动，销售队伍管理也是古老的管理活动，但是随着社会的发展，销售队伍管理的理论与技能也在飞速发展。销售队伍的管理并不可怕，它像其他管理技能一样，需要学习与修炼才行。因此要善用比自己更优秀的人。
归因理论提高销售士气
所谓归因是指人们对他人或自己的所作所为进行分析，解释和推测其原因的过程。通常旁人的归因与自己的归因会有很大的不同。
例如，一家好的公司如果让你去管理，如果在你的管理经营下，公司变得更好，大部分人们都会归因于基础好，少部分人们会归因于你的管理能力强。如果在你的管理经营下，公司变得差，大部分人们都会归因于你的管理能力差，少部分人们会归因于形势变了（即环境变了）。故如果事情做成功了，我们要保持谦虚的前提下，引导别人有利于我们自己的归因，从而让别人称道我们做得好。
当某个平时销售成绩总在前几名的员工在某段时间连接几个月的销售成绩下滑，观察到该员工情绪十分紧张、失望、烦躁、不知所措时，管理者就应该帮助员工分析失败的原因，使其认识到几次失败的原因并不是自己的能力不够，即不是稳定性因素所致，而主要是自己努力程度不够，即是不稳定因素所致，而深信只要更加努力，放松紧张情绪，注意改进销售方法，那么，销售业绩很快就能恢复上去。
不言而喻，这样的归因将有助于员工恢复自信心，放松情绪，增强自我期望，从而产生强烈的成就动机。
如果事情做失败了，要自我批评，但是要归因于自我经验不足，时间有限，不能归因于自己能力不行与外部原因。有专家把人们的行为获得成功或遭到失败主要归因于四个方面因素：努力、能力、任务难度、机遇。销售经理要巧用归因策略，可以帮助员工形成有效的成就动机。
黄德华：中国销售管理学大师、中国销售管理问题研究专家、企业的销售管理顾问、全球品牌网“销售队伍管理”专家专栏。主攻销售队伍的管理问题研究，是把棘轮效应、曲棍球棒效应、边际效应与知觉管理引进销售队伍管理研究的首创者，结构性激励模型的首创者。
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尽可能的发掘下属的长处，每个人都有优点。
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