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2013年底，任正非在华为的2013年度干部工作会议上又发表了讲话，每一次这样的讲话都是我们了解华为管理的一个最好时机，不过面对同样的讲话，不同的人由于所站的角度不同，对管理原理的理解不同，各有不同的理解。
首先任正非讲到“聚焦”的作用，他说“不收窄作用面，压强就不会大，就不可以有所突破。”也正因为“聚焦”，对员工的创新也是有所限制的，“我们只允许员工在主航道上发挥主观能动性与创造性，不能盲目创新，发散了公司的投资与力量。”这是华为一直坚持的一个战略原则。早期的华为就曾出现过，新来的大学生洋洋洒洒写了万言书给公司提出建议，任正非非常严厉的给批评回去了，在任正非看来只有立足于本职工作的创新和建议才是本岗位的员工应该做的，好高骛远、乱发议论在华为是不鼓励的。集中力量做好自己本职的工作，而不是这山望着那山高，不着眼自己的工作，总看见别人的工作需要改进，这样的员工一定不是好员工。立足于本职工作的改进和创新，是一切企业工作的基础，这也正是日本企业精益生产的核心。
任正非在讲话中自豪的说：“在我们公司，眼前还有几千个核心骨干的团结，从而团结带领了十五万员工。所以我们必然胜利。”——也许这才是华为成功的根本，通过“骨干团队”带来全体员工，这样的企业才有发展的可能，一盘散沙、各自为政、上有政策下有对策，这样的团队是不可能成功的。
在讲话中，任正非强调：“我们要持续不懈的努力奋斗。”——这应该也是华为成功的一条基本原则，华为敢给员工发钱，员工的工资也不低，但华为持续奋斗的精神从没有改变，其“垫子精神”一直是华为员工的持续奋斗的写照。
任正非继续强调：“自我批判是拯救公司最重要的行为。”一种永不满足，永远查找自身的问题，一种自我批判的精神，让华为不断进行自我纠正的行动，使公司保持健康成长。——这也是华为成功的经验之一。
在讲话中，任正非重点强调了企业最底层员工的重要性，这也是他近几年最有所感悟的。他说：“传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。”其实这是一个最基础的管理问题，产品质量是一线的员工干出来的，绝不是中层干部管理出来；很多日本企业就认为，中层干部、管理人员是不产生效益的，只有一线干活的员工才产生效益，因此管理人员的职责就是为一线员工服务的。
而在现实管理中，调动一线员工的积极性最不容易，因为他们是最底层、在企业、在社会也是级别最低的，所得到的报酬也是最低的，因此他们的积极性最不好调动。但最简单的道理就是，这些人不给你好好干，你不可能生产出好质量的产品，不可能为顾客提供好的服务，靠检查、靠监督是无法解决产品质量和服务质量的。如果你认为靠制度可以解决，其实一线的员工是有无数的方法和手段来“钻空子”的，这就是“上有政策下有对策”，如果你不能从根本上让员工心服口服，激发员工的积极性，那么我们就会永远处于管理层和员工的博弈状态，企业的效率可想而知。
为了调动员工的积极性，任正非因此提出了：“内部人才市场促进的流动，不仅让员工寻找自己最适合发挥能量的岗位，也是促进各部门主管改进管理的措施，流动就焕发出生命力。”——通过内部的流动，管理者选择下属的员工，员工也可以选择管理者，促进了对双方的监督和约束，从而调动员工的积极性。
任正非还说到：“要让人人明白希望在自己手里，努力终会有结果，是金子终会发光的。不埋怨，不怀念，努力前行。”——这也许是任正非打造的“华为梦”吧。
要让一线有积极性，就必须让一线的员工有责、有权。因此任正非提出“让听得见炮声的人来决策”。因此在讲话中他说：“公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。”而对前方的支持，华为是采用一种“铁三角”的团队支持模式。
为了突出一线的重要性，任正非甚至创造了“将军连长”的比喻，指在一线带领员工为企业创造价值的基层管理者，他们的待遇可以达到“将军”的级别。企业管理层越向上升，管理职位越少，最终情况就类似于“千军万马过独木桥”，职位、级别只能越来越少，可以激励的人也越来越少，因此在企业中必须有办法解决只靠职位激励的方法，而根据他们创造的价值，用金钱来激励可能是最好的一种方法，并且这种方法没有什么位置数量的限制，创造了价值就理应给予奖励，这种奖励可以达到“将军”的级别。当企业内淡化等级体系的时候，这种方法可以获得很好的效果，并且这也是现代企业发展的方向。
任正非的新年讲话究竟包含了什么内容？调动一线员工的积极性，把他们的创造性集中在企业发展的方向上，继续艰苦奋斗，通过团队合作来推动企业的发展，这些部分都是华为管理模式的重点，值得我们好好学习，深刻体会啊！
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