【文章作者-上海佐佳管理咨询公司（www.zuojiaco.com）首席顾问秦杨勇】
索尼（SONY）前常务董事天外伺朗的《绩效主义毁了索尼》我曾经在2008年阅读过，当时我认为只不过是管理学界百家争鸣而已，加上由于平时全国各地到处讲学、做管理咨询项目，所以一直没有当真。直到今天有几个国有企业集团高层和我旧事重提，才使得我对这篇文章重新关注起来。
众所周知索尼公司是由井深大在东京创立的，索尼公司的前身是“东京通信工业株式会社”。在此后近半个世纪时间里，索尼公司通过推出一个又一个革命性的电子产品，确立了世界闻名的“技术的索尼”品牌形象。索尼公司也是（1995年）最早引入美国绩效管理模式的日本企业。但是这家曾经创造过日本品牌神话的企业，却在本世纪初开始了衰退——不断地创造索尼的亏损新纪录，这个亏损纪录一直延续到现在。
索尼前常务董事天外伺朗将索尼失败的重要原因归结为绩效主义，他在2006年的《绩效主义毁了索尼》这篇文章中指出：“索尼连续4年出现亏损,去年更亏损64亿美元.为什么?我认为,是绩效主义毁了索尼。”
天外伺朗认为绩效主义毁了索尼的理由首先是绩效主义导致了索尼公司“激情集团”的消失。由于引入绩效考核即公司那些不知疲倦、全身心投入开发的团体已经不存在了，索尼的技术团队现在主要受赚钱、升职或出名等外部动机影响；
其次绩效主义导致挑战精神的消失，由于索尼引入绩效考核制度导致公司内部追求眼前利益的风气蔓延，几乎所有人都不愿意提出具有挑战性的目标；
最后是绩效主义导致团队精神的消失，由于绩效考核使得索尼公司变得臃肿，上下级之间的温情和信任感不复存在。
真的是绩效主义毁了索尼吗？
首先我们来看看天外伺朗是如何定义绩效主义的，他认为绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作”。 天外伺朗在文章中还进一步对其定义的绩效主义危害性进行了阐述：“绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用评价的目光审视部下”。
由此我们不难看出天外伺朗的所谓的绩效主义本质上是考核主义，而索尼公司推行的绩效实际上是一个为了“对每个人的评价确定报酬”的考核工具，其目的不言而喻是为了评价与报酬。这是一个关于绩效主义的弥天大谎！要理解真正的绩效主义，首先我们来看看什么是绩效管理！佐佳咨询管理公司认为绩效管理是一个循环往复的过程，包括“绩效目标设定”、“绩效监督与分馈”、“绩效考核”和“绩效回报与激励”四个主要的管理环节，其目的是提升员工、部门乃至公司的绩效，进而驱动公司长远的战略实现。而在我们看来，所谓绩效主义则是一个公司对待绩效管理的态度、主张和文化。真正绩效主义应当是以公司战略为导向，以循环往复的过程为载体的管理的价值主张，它必须积极引导员工、团队并重新点燃公司实现战略激情，而不是扼杀员工工作动力的机器。
索尼公司错误将绩效考核与绩效管理简单地等同起来，这一次一向强调精细化的大和民族向山姆大叔学习绩效管理时却没有做到精细化，连基本的概念都混淆了。索尼公司应当清醒地意识到：绩效管理不等于绩效考核，当一个企业为了考核、评价员工实施绩效体系的时候，注定了这个企业一定会从一个失败走向另一个失败。
其次天外伺朗还指出：“因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。如果索尼公司真的“几乎所有人都提出容易实现的低目标”，同时公司也用“低的目标去考核每一个人”。那么索尼公司的战略管理体系一定是存在严重的缺陷。记得一位欧洲的朋友曾经和我这样评价日本的企业：“90年代以后很多日本企业开始逐步地落后了，最大的问题是日本企业战略管理的能力缺失，尽管日本人在精细化管理的方面做的都要比美国企业好，但是至少从目前来看，擅长精细化的大和民族确实输给了擅长战略的山姆大叔。”
通过天外伺朗的文章我们可以看出索尼绩效主义其实是一个缺乏战略远见的绩效体系。在绩效管理体系建设时我们首先必须回答的一个问题是：绩效目标与指标来源于什么？是让每一个部门上报比较低目标，然后再用这些低的目标去考核（我们中国的一些企业在推动绩效管理时也犯着索尼同样的错误）？还是来源于公司战略的分解？佐佳咨询公司在中国推动战略绩效管理体系时强调：企业只有实现了公司战略规划、年度经营计划与预算、绩效考核三者的高效联动，绩效考核才变的有意义。正如德鲁克先生所说的“目标管理必须与战略相联系才有现实的意义”。
天外伺朗还指出“因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视”；“索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处”。
其实天外伺朗所暴露出索尼公司上述绩效问题在中国企业也同样存在。记得2005我曾在《平衡计分卡与绩效管理》（中国经济出版社）这本专著中提出单一的经济指标考核给企业所带来的致命伤害——一些部门负责人为了追求短期的部门财务业绩而牺牲了公司长远的战略利益，并倡导中国企业引入平衡计分卡来实现短期与长期、动因与结果的绩效平衡。绩效管理要管理、考核的不仅仅是结果性经济目标，更重要的是对“产品质量检验”、“老化处理工序”等影响经济指标最终结果形成的过程性指标进行管理。
尽管天外伺朗这篇文章管中窥豹、以偏概全，但还是受到了中国一些反对绩效管理的企业经理的热烈吹捧。他们似乎终于找到了一个阻碍在自己企业里引入绩效管理体系的救命稻草，到处散播着“绩效主义毁了索尼”也有可能“毁了中国企业”的弥天大谎！
当然我们中国企业也必须清醒地意识到绩效考核是把双刃剑，运用得当它可以提升组织绩效并驱动公司战略目标的实现。但如果在操作中稍有不慎，就会给企业带来负面影响甚至是灾难性的后果。
而索尼公司的绩效主义就是个典型的失败的例子。
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