对传统战略规划方法的颠覆性思考

集团战略执行

如果你是一个集团型企业的高层，当你们自己或聘请国际咨询公司做了一个集团战略规划后，你随即会产生一些新的困惑：集团战略目标似乎是明确了，但是用这样的一个长篇大论式的战略规划文件却很难和分子公司去沟通；同时如何具体地指导集团各部门、分子公司执行战略也不知道从何处下手。佐佳咨询集团（www.zuojiaco.com)认为其实这很正常，因为这种战略采取的是传统的战略规划方法，注定会导致战略规划的报告不好用！

1．11传统战略规划方法的灾难后果

毋庸质疑，传统的战略规划方法正在给中国企业带来灾难性的后果。这些企业以及给这些企业提供战略咨询服务的咨询机构，都无一例外地选择了非常糟糕的方法对自己的战略进行规划，更为可怕的是他们还将这种错误重复延续到企业的十二五战略规划中来。

让我们来看看这些企业都是如何规划战略的：他们中有人将战略规划文件汇编成了一篇毕业论文式的文字汇报，洋洋洒洒地写了几百页。他们一般首先对战略环境进行分析以外，他们还会描述出了企业的使命、愿景；同时他们还对企业未来几年财务目标、市场目标进行了规划，因为财务目标、市场目标的制定是他们最为熟悉的；然而再往下看战略似乎更多地是在喊一些空洞的、没有任何实际行动计划的口号。这些口号往往是诸如“我们要加大集团前瞻性的研发投入”，“我们要大力提高集团人力资源管理水平”的伟大宣言，这些长篇大论的伟大宣言被华丽辞藻修饰过后，显得似乎更能够短暂地振奋人心。

如果阅读国际战略咨询机构提供的战略规划报告，我们似乎会为他们提供的数百页PPT报告中严密逻辑的数据分析而惊叹。这些互相补充、互相支持的数据似乎都验证了企业高层的决策目标是多么正确，也给我们说服股东、客户、战略利益相关方提供了无可反驳的强有力证据，各种以线条、柱状图、饼状图表现的数据回归分析、结构分析、趋势分析表明我们的决策是多么有利于股东等有关利益各方的价值实现。但是我们很快发现，无论他们的战略有多么独到的经验与见解，却都无法掩盖其长篇大论式的战略规划文件的本质。这些长篇大论式的报告最后往往会因为晦涩难懂而最终会被束之高阁，难逃其最终被锁在文件柜里的命运。

让我们看看战略规划文件最终被锁到文件柜中的后果吧！

如平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰等人指出的那样：“管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也无法实施环境改变后的新战略……”

当组织规模日益膨胀的企业，如果战略管理部门没有掌握简单、集成、动态地描述战略的方法与工具，其战略规划的文件除了能作一些例行的会议报告，大部分时间都被锁在文件柜中，将势必造成企业战略意图无法有效地在内部的各个层面快速传达，也无法在企业内部各层面构建起与战略保持高度互动的责任机制-绩效评价体系，这将是多么可怕的一件事！

这种传统的战略规划的方法给企业带来灾难危机的概率，在集团型企业被放大。可以说集团型企业的战略规划与管控正面临着巨大的挑战。

1．12集团战略规划的巨大挑战

与单体公司相比，集团型企业的战略带有更多产业多元化、层次化、动态化、决策主体多元化、战略协同化的特征，这些特征决定了集团型企业更加需要简单、集成、动态化的战略规划：

1、集团战略产业多元化

无论是全产业链的战略发展，还是多产业的非相关多元化发展，绝大部分的集团型企业可能面临多个领域的业务进入。因此一般来说，集团型企业的战略绝大部分都面临着或多或少的多元化管控的问题，这样就给集团战略的规划与管控带来更大的不确定性，它要求集团总部必须具备跨产业的战略规划与管控能力，以引导这种多产业的超宽跨度的战略与运营管控。由于多元化的集团战略不是子公司战略简单加总，集团战略需要发挥集团公司“母合效应”优势以产生1+1＞2的效果，因此集团在战略规划上的会形成集成化的需求，即由集团总部来集成、主导各层面的战略决策与规划。

2、集团战略层次化

单体公司只需要考虑自身发展战略规划即可，而集团战略不仅仅考虑集团层面战略，还要考虑集团总部职能战略、分子公司战略。如一个多元化的控股集团不仅仅考虑集团战略目标、产业组合与产融结合，还会考虑集团财务资本运营、人力资源、品牌、企业文化、供应链等职能战略行动计划；还要对下属子公司层面的战略目标、产品与市场组合、客户价值主张、竞争策略和子公司的职能战略进行思考、规划。

正是集团战略这种层次化的特性，使得集团型企业战略沟通的简单、有效显得尤其重要。试想如果集团各层面的战略规划文件都是数百页的，那么集团与分子公司如何有效地在时间较短的战略沟通会议上达成战略的共识？如何快捷、准确地传达集团总部的战略意图？因此集团战略的层次化决定了集团战略规划的简单化的需求。只有简单、有效的战略规划才是对多层次组织架构的集团型企业真正有用的。

3、集团战略的动态化

集团公司往往强调通过产业投资或者产融结合来实现集团超限度的战略增长，所以与单体公司不同的是，集团战略不能仅仅将自己的目光聚焦在某一个产业内，战略管理部门不能按照单体公司战略管理的思路去运作集团战略的管控运作，不能仅仅关注针对某一产业的战略运营计划的控制。更为重要的是集团战略管理部门必须时时进行产业机会的动态扫描，擅长发现或把握新的产业机会并将其与金融投资手段进行有效组合，寻求集团新的战略发展。

集团战略日常管控的动态化决定了集团战略规划必须也是动态的，不可能是一劳永逸的。集团总部的战略管理部门应当更加擅长对环境的监控并适时地对战略进行修正。而传统的战略规划文件由于长篇大论、晦涩难懂无法真正支持集团总部实现战略规划的动态化。

4、战略决策主体多元与复杂化

集团型企业重要特征之一是集团内部存在多个法人实体，并呈现出多重、多层次立体结构。每个子公司都是独立的法人主体，从法律意义上说集团对子公司的进行战略决策必须通过法律架构来实施。尤其子公司是上市公司或合资企业时更加会导致战略决策主体的多元化，母公司作为出资人参与不同子公司战略决策，必须学会与不同类型的合作方打交道，同时在对子公司的战略实施进行监督与控制的同时，也必须学会尊重学习其它合作方的意见。这种决策主体的多元与复杂化远远要高于单体公司。

集团战略决策主体多元与复杂化也决定了集团战略规划必须是简单的，因为只有简单、易懂才能让各决策主体快速、有效地理解战略规划的意图，避免因理解的错误而导致战略沟通的不顺畅。而传统的战略规划文件由于长篇大论、晦涩难懂无法真正让多元的决策主体快速、有效地理解战略规划的意图，更谈不上达成战略决策的一致性。

5、集团战略的协同化

集团公司与单体公司在战略规划上的巨大差异之一，还体现在规划集团战略时，更要考虑集团内部同时存在着两类战略协同：一类是集团与子、孙公司之间战略协同的问题，迈克尔·古尔德认为其是“母合优势发挥”的重要构成之一；另一类是集团子孙公司之间战略协同的问题。无论是从理论还是从实践上看来，集团公司要处理好母合与协同问题均属不易，而集团总部价值能否正确与充分发挥，又与集团是否有能力处理好母合与协同关系成正比。因此，集团战略管控面临比单体公司更为复杂组织协同问题。

战略协同化要求集团总部必须集成、主导集团各层面战略的规划，这是集团总部独特的视角所决定的，这也是集团总部存在价值之一。由于分子公司由于其高度不够或自身的战略利益考量，永远难以主动地去考虑集团整体利益最大化。分子公司的战略协同是需要集团总部去引导，需要集团实现战略的集成规划。

1．13平衡计分卡集团战略规划

集团战略规划的简单、集成、动态的需求特征，促进了平衡计分卡被大量地运用到集团战略规划与管控之中。

然而当我们谈到平衡计分卡时，我们十分遗憾地发现很多人就不假思索地说：那是做分子公司高层业绩评价的！一些管理咨询机构甚至也把平衡计分卡当成分子公司高层业绩评价的工具去介绍；更为糟糕的一种情况是：他们将一些集团分子公司高层考核的KPI按照平衡计分卡四个维度罗列，就认为使用了平衡计分卡。他们不能理解平衡计分卡体系中“图、卡、表”在规划、演绎、管控集团战略中的重要作用，而一旦他们设计的四个维度的KPI无法落地操作时就将问题归罪于工具本身：平衡计分卡太复杂，在中国文化水土不服……当今天，你还将平衡计分卡仅仅理解为集团业绩评价的工具，我们则只能深表遗憾地说：对于平衡计分卡在集团管控中使用价值的理解，你已经落伍于时代十年多了！

平衡计分卡是如何满足集团战略规划的简单、集成、动态的需求特征的呢？要回答这个问题，我们首先来看看什么是平衡计分卡的发展历程。

第一发展阶段：平衡计分卡

平衡计分卡时期是全球平衡计分卡发展的第一个阶段。1990年开始，哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰（Robert S. Kaplan ）和复兴全球战略集团（管理咨询公司）总裁戴维·P·诺顿（David P. Norton），在总结十几家绩效管理处于领先地位公司经验的基础上，向全世界开始推广平衡计分卡（Balanced
Scorecard）的方法。该阶段的平衡计分卡的显著研究特征就是“如何突破财务指标考核的局限性”。即强调从财务、顾客、内部运营及学习与发展等四个互为关联维度来设计考核指标，以平衡定位和考核企业各个层次的绩效水平

第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图

该阶段平衡计分卡体系显著的研究特征是：对原先的突破财务考核局限的功能进行了扩展，强调运用战略地图来规划企业的战略。在实际操作中，战略地图的构成文件主要是“图、卡、表”。所谓“图、卡、表”是指《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》，它是运用战略地图来描述战略的三个必备构成文件。 《战略地图》以几张简洁的“图、卡、表”将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的战略直观地展现出来，正所谓“一张地图胜似千言万语”。

第二发展阶段：平衡计分卡+战略地图+战略中心组织

引入战略中心组织的概念与操作是第三代平衡计分卡体系的显著特征,在这一阶段罗伯特·S·卡普兰与戴维·P·诺顿认为在今天的商业环境中，战略不仅仅在于规划，更重要的是如何有效地执行战略。与战略规划相比，如何有效地执行战略就显得十分重要。而执行战略需要企业建立起以战略为中心的流程、制度、组织架构与文化导向，在实际操作中主要涉及到战略管控的流程、制度设计，战略管理部职能的改造等诸多内容。

从平衡计分卡三大发展历程我们不难看出，平衡计分卡在第二个发展阶段中已经从单一的业绩评价工具演变成战略规划的工具。

平衡计分卡体系主要是通过《战略地图》、《平衡计分卡》、《战略行动计划表》（即图、卡、表）满足集团战略规划的简单、集成、动态的要求：图、卡、表互为关联、互为支持的确保集团战略逐步展开。

首先《战略地图》以几张简洁的图表将原本数百页战略规划文件才能描述清楚的集团战略、SBU战略、职能战略直观地展现出来，“一张地图胜似千言万语”，《战略地图》是企业集团战略描述的一个集成平台；

其次与众不同的是，《平衡计分卡》本身并不是一些咨询顾问自我想象中“业绩考核表格”，而是对《战略地图》的进行深入的进一步解释的表格，它由战略目标与主题、核心衡量指标、战略指标值（3-5年）、单独战略行动计划表（名称）所构成；

而《单项战略行动计划表》则是对《平衡计分卡》中罗列出的一个个单项战略行动计划（名称）的进一步演绎，它将那些所谓“务虚的战略”落实为一步一步可操作监控的、具有明确时间结点、责任归属、资源安排的行动计划。