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马云的阿里巴巴越做越大，影响力越来越强。天猫“双11”交易量突破350亿元，涉足金融的“余额宝”让很多“中国大妈”都积极参与。这样的企业究竟是如何做到的！？世面上谈马云的管理方法似乎成体系的总结并不多，大多是关注他对武侠小说中故事的应用、他对太极的喜好和追求等，马云究竟是怎样把一个18人的团队带成了现在的巨无霸，并且还在不断的创新和发展的？作为喜爱学习管理的爱好者，不去深入研究成功企业的管理模式，而是热衷于学习别人管理表面上的“花拳绣腿”，恐怕很难学到管理的真谛。
前几天，网上出了一篇文章《天猫管理三板斧》，能够让外人一窥马云管理模式的内容。这是天猫智囊团负责人天机总结了他们管理的三板斧：揪头发、照镜子、闻味道，目的是塑造一个内心强大、使命驱动的优秀管理者。
文章说：天猫管理三板斧，指的是中高层管理者在组织中发展与成长的方法与思路，分别是“揪头发”、“照镜子”和“闻味道”，分别代表着一个中层的管理者，需要具备的三项最核心的能力“眼界”、“胸怀”、“心力”。单从这几句介绍看，似乎看不出什么特点。但文章的介绍倒是让我们看到了天猫管理的一些核心东西。
首先，天猫的三板斧指的是对中层干部的管理。中层干部最大的问题是什么？文章开门见山就提出了“本位主义”、“急功近利”、“圈子利益——山头林立”，真是总结的非常好。一个企业要团结一致，就体现在企业中的各部门团结一致，而要部门团结起来首先中层管理者必须团结；但是在实际工作中，中层管理者最容易出现只考虑本部门的利益，不顾企业整体的利益或者是其他部门的利益，这就是企业中常说的“部门墙”的问题——这就是“本位主义”的问题，其次中层干部为了体现自己的能力，容易“急功近利”不顾企业长远的发展，只顾部门短期目标的实现，也不管自己部门的工作是否会损害其他部门和平行单位的利益，只顾自己部门的发展和完成目标，至于给组织整体是否带来损失，本部门才不管哪些，先完成自己的目标再说。第三，建立自己的圈子，形成所谓自己人的体系，为了维护自己人的利益而不顾组织整体的利益或者是其他部门的利益，用不同于企业的规章制度来保护自己人，形成自己的派别、山头。
这三种现象是中层干部中最经常出现的导致不团结的现象，要想形成组织统一的整体，就必须管理和打击这三种现象，在中层干部中树立起组织整体配合的观念和思想。天猫是怎么做的呢？
天猫对中层干部首先的要求就是提高眼界，建立起企业整体目标、整体配合的眼光和思想境界；其次是扩展中层管理者的胸怀，不要只盯着本部门的工作和目标，要着眼于与企业部门的合作，共同完成企业整体的目标；最后是超越伯乐，天猫认为：“一个优秀的管理者，是通过成就别人来成就自己的，所以一个好的管理者，必须是一个好的教练。”他们有发现、培养、帮助、支持员工发展的能力和心态，要超越伯乐，不只是发现，而是帮助下属员工成长，这样企业才能不断有新鲜人才涌现，才能支撑企业的发展。
天猫对中层干部的第二要求是“照镜子”，既照自己、也照别人、同时大家也互为镜子互照镜子。天猫总结照镜子目的就是“聆听”、“具备同理心”、“共情——与对方的情感与情绪共鸣”。这是让中层管理人员学会倾听，同时去站在对方的角度去考虑问题，理解别人，最后也让别人能够理解你，是中层干部和员工之间能够产生相互的理解，并取得相互的认同，由此而产生一种情绪上的共鸣，这个部门就可以团结起来，大家拧成了一股绳，产生更大的团结的力量。
天猫的管理人为，照镜子是要创造一个简单信任的团队氛围。天猫团队流传这一句话：“你对我不满意，就来找我，可以骂，可以批。但如果你不对我说，而是在背后说，那么请你离开”。一只团队有了信任，才有可能协作的土壤和机会。
天猫的管理还认为：“中层干部要能主动的去和三种人群交流：上级、平级、下属。在阿里巴巴我们说“对待上级要有胆量，对待平级要有肺腑，对待下级要有心肝”，每个角度所重视的不一样，上级关注你的思维和价值观，平级关注你的沟通与胸怀，而下级关注你的能力和关爱。去主动与这三类人员交流，坦诚中，自然会看到真实自我和提升点。”
天猫管理的第三要求是“闻味道”。因为在信任的基础上，我们彼此互为土壤，互为空气，也互相闻着味道，天猫对这个味道的要求就是：简单信任。
天猫管理者人为：“这个简单说的是简单真实，管理者需要做真实的自己，将心比心，不矫揉造作，不粉饰太平。阿里土话说“因为信任所以简单”。”
“简单，就是说到做到。要让团队做到，必须自己做到。”
“简单，就是奖励要奖得心花怒放，惩罚要罚得心服口服。”
“简单，关键的背后在于信任。相信团队的每个人都是有能力的，相信大家是可以成长的。”
“简单信任”说起来容易做起来太不容易了。中国的传统文化在人与人的关系上都是反其道而行之的。我们讲究“逢人只说三分话、未可交全一片心”，我们都知道“人心隔肚皮，外表怎能看得清”，几千年的传统文化都告诉我们：我们表面说的和心里想的不是一回事，很多事都是“只可意会不可言传”，都需要人去揣摩，尤其是上级说话，下级就必须领会精神，然后去执行。听懂领导背后的话，办好领导意会的事情，才可能得到领导的赏识，这就是我们的传统文化。但这种文化在沟通中困难重重，大家都不说“人话”，表面冠冕堂皇，暗地里藏污纳垢，然后大家互相揣摩，沟通效率低下，相互配合缩手缩脚，大家配合中都“留一手”，这样的团队成员如何形成良好的合作、如何发挥出整体的力量？所以我们永远是“一盘散沙”。
联想在收购IBM的笔记本电脑业务后，也遇到这个问题，美国员工信奉简单直接的交流，但中国员工习惯不直接对面交流，而是向上级领导汇报，结果产生很大矛盾；美国员工不理解，问什么有问题不直接交流，而是向领导“打小报告”？也许中国员工还不理解，不直接说是给你“留面子”，希望通过领导来帮助你，指出你的问题，这不是吗？这就是不同文化的冲突。
因此天猫倡导的“简单信任”，对于破解中国传统文化的桎梏是非常重要的。“问味道”就是在企业中形成一种小的环境，形成一种氛围，从而有利于企业各部门和员工之间的交流和合作，有利于形成配合，最终推动企业的发展。我认为这一点才是阿里系成功的关键。
纵观天猫的管理三板斧：“揪头发、照镜子、闻味道”可能就不只是培养中层干部的问题，而是在建立一种企业全体员工的简单信任的工作模式，也是一种管理模式，通过这种模式，给员工一个宽松的管理环境，营造一种简单、信任、平等、奉献的气氛，让员工可以全力发挥自己的能力，能够形成相互之间的团结和配合，凝聚众人的力量，实现组织的目标，最后让员工也得到成长。
这应该是马云管理模式的重要部分吧！有时在中国的一些成功企业身上我们都能看到一些：
马云带领18个人到北京开展业务，最后又是18个人一起返回杭州创立阿里巴巴，这其中没有一个人离队；
恒大的许家印在2008年金融危机，企业面临资金链断裂时，900多人的中层干部没有一个离职的；
华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的团队精神，中层管理人员的“灰度”和包容精神等；
这些都体现了这些企业基础的团队配合精神，没有一个好的团队管理模式是很难长时间留住团队成员的。这其中，减少和淡化等级，树立平等的思想、简单直接的沟通、相互之间的信任、考虑全局而不是个人局部利益等都是必不可少的合作原则，也是管理的原则。随着中国企业的发展，我相信中国式的管理模式一定会发展起来。
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