【素质模型与职业生涯规划】扶不起的高潜力人才

华恒智信咨询

【关键词】高潜力人才 个人意愿岗位素质要求 系统培养

蓝海信息是一家为客户提供流程构建与大型信息数据系统综合解决方案的IT公司。今年蓝海信息业务扩展迅速，成都、武汉区域公司相继成立。为了使区域新公司能尽快开展业务，蓝海信息公司总部决定从北上广等地子公司抽调一批骨干员工前往新公司任职。

销售总监庄明海所在的深圳公司是蓝海信息在国内最早成立的子公司，因此也就成为了人员抽调的“主力军”。在高薪和发展机会的双重诱惑下，销售骨干们纷纷被区域新公司吸引，导致庄明海手下的核心骨干不足，销售业绩亮起了红灯。庄明海想尽快补齐熟手，以应对来年的销售压力，但是面试结果却并不如人意。

这时，庄明海想到了公司的明星人物、深圳公司市场部最出色的员工欧云哲。欧云哲工作经验丰富，精通业务，工作认真、积极主动，几乎每个月的绩效都排第一；并且他爽直热情，能说会道，使他走到哪里都能成为众人的焦点。庄明海暗自思忖：“欧云哲这样的人才做市场简直就是浪费——能说会道、了解业务、擅长人际，听说酒量也不错，来做销售那是再适合不过了！”

他马上找到分管运营的副总经理冯道林，没想到，公司领导也都看好欧云哲，正想着如何继续培养、激励这个好苗子。庄明海建议：将欧云哲调到销售部历练。在管理层例会上，管理层一致同意了庄明海的这一提议，并要求庄明海要做好对欧云哲的辅导和培养工作。

庄云海找欧云哲沟通，不仅承诺提升欧云哲为销售部副经理，带一个销售小组，而且薪资、福利都有很大提升。欧云哲想到公司领导这么重视自己，待遇给的如此优厚，要是再拒绝也说不过去，就同意了。

欧云哲正式调入销售部后很快就和部门同事打成一片。但是没过多久庄明海就发现，欧云哲在部门里不再活跃，同自己负责的小组成员的沟通都变少了。不仅如此，庄明海还收到一些培训讲师的反馈，说欧云哲对技术培训不感兴趣，业务考试成绩不很理想。蓝海信息是一家典型的数据信息技术公司，需要销售人员扎实掌握不断更新的专业知识，以应对客户提出的技术、设备等方面的各种疑问。因此为销售人员安排的业务培训很多。

针对欧云哲的这些情况，庄明海找欧云哲长谈了一次。谈话中，欧云哲说自己不是学这些业务知识的“料”，靠死记硬背很难掌握；而销售部的同事，对欧云哲的管理也不配合、不服气。庄明海觉得，欧云哲初来乍到难免会遇到这些问题，时间长了就会慢慢适应，至于团队管理方面，他给欧云哲安排了一些培训以加强他的管理能力。

很快，蓝海信息的销售旺季开始了。两周过去，庄明海发现欧云哲在新客户接洽方面的完成量没有达到公司要求。原来，蓝海信息的业务较为冷门且价格不菲，目标客户的实际需求往往是被销售人员通过接洽挖掘、引导出来的。因此公司要求每个销售人员每月必须拨打一定数量的陌生拜访（Cold Call）。

庄明海非常困惑，便刻意悄悄站在欧云哲背后，听他打了一通Cold Call.庄明海惊讶地发现，能说会道的欧云哲在电话中的表现居然大失水准：业务知识准备不足，而且当客户表现出不耐烦或不认可时，他支支吾吾，匆匆挂断电话。这让庄明海意识到，欧云哲在业务能力方面还是需要些提点的。

于是庄云海要求欧云哲每周都得制订工作计划，执行之后他会逐一进行检查，并亲自辅导欧云哲的各项业务工作。在庄云海的严格要求下，欧云哲的业务水平有了明显提升。然而不久庄云海就发觉欧云哲老是躲着自己。就这样，欧云哲的业务成绩又止步不前了，不仅如此，他的管理能力也并没有因为参加了培训而有明显提升。

庄云海相当看好欧云哲，可自打他调到销售部，表现与之前在市场部时判若两人。庄云海看在眼里，急在心里，决定从美国总部开会回来后，再找欧云哲好好谈谈。

当庄明海结束了总部会议及项目考察回到深圳，已经是3周之后了。他刚踏进办公室，人力资源总监陈睿就找上门来。原来，欧云哲小组里的小陆连续三轮绩效考核不合格，按公司规定合同到期就不再续约了。没想到欧云哲作为直接上级，迟迟不愿与小陆沟通绩效情况，还含糊地承诺小陆会与他续约。小陆抓住这个把柄向总部投诉，最终公司以数倍的超额赔偿才与他达成了和解协议。不仅如此，欧云哲对他们小组基本就不怎么管，不光是考勤就连对组员的业务考核也是睁只眼闭只眼。更为严重的是，上周有一批销售人员冲进冯总的办公室，要求增加车贴，欧云哲居然也在其中。

鉴于欧云哲的表现，管理层内部有三种意见：马敏觉着欧云哲是真不适合销售的工作，有心接纳他回市场部，但目前市场部编制满了，如何安排是个问题；也有人认为，欧云哲的表现已经证明他不是个高潜力人才，应该按照公司规定降职降薪；冯总觉得欧云哲的确还需要历练，但是继续留在销售部还是换个部门，他也拿捏不定。庄云海听后，表示会再找欧云哲谈谈，听听他的意见，并且他认为，欧云哲确实是个人才，要是安排不好逼得他离开了，那可是公司的损失！

欧云哲自从调到销售部，幸福感直线下降：我迈出大学校门后，就再没进过考场，如今要应对不断更新的业务知识和永不结束的业务考试，只能搭上几乎所有的业余时间；在销售部最让我发憷的一项工作就是Cold Call.隔着电话介绍业务总感觉自己像个卖保险的，常常是话没说上几句，客户就劈头盖脸地骂上了。在市场部那会儿，都是别人对我毕恭毕敬的；我手下那帮销售“老油子”更是让人头疼。论资历，论业务能力，我都没法儿跟他们比。试了几次用职权压他们，那些人立刻就敢来顶牛。再说了，我一贯喜欢与人说说笑笑、和和气气，就是参加再多公司安排的管理培训，拉不下脸来管别人；组员不好管，上司更是难“缠”。庄总是个好领导，愿意手把手指导我，但他那种压迫式管理简直就是把我当孩子来管。但愿一切能回到过去在市场部那会儿！可是我还能回去吗？干脆辞职换家公司干老本行，重新做市场推广吧。

案例讲述的故事在现实中屡见不鲜，不少 “高潜力人才”变成了 “扶不起的阿斗”。究其原因，人力资源专家华恒智信认为有许多，其中有几个问题是特别需要注意的：

一是人才能力能否满足岗位素质要求。 庄明海认为欧云哲经验丰富、工作认真、积极主动、能说会道、了解业务、擅长人际、酒量不错，以此判断欧云哲适合做销售经理。事实上，这些优点并非销售经理必需的核心素质。而事实证明欧云哲也无法胜任销售经理的岗位，这是因为他在销售领域的能力、经验和意识都很不足。而这些素质的培养并非一日之功，导致原本能力。

二是培养对象的个人意愿。企业有了明确的人才需求，准备培养高潜力人才、安置到关键岗位发展，那也仅仅是企业对人才的发展意愿，有时候并不符合人才的个性动机需求。在评判人才的高潜力时，仅以业绩作为评判标准，这显然是不全面的。因为业绩只能说明现有岗位上表现出色，而高潜力恰恰是需要体现在未来的岗位上。当欧云哲发现销售经理的岗位与自己兴趣不符时，他的压力迅速增加，工作绩效大幅度下降。这就是忽略培养对象个人意愿的结果。

三是要注意高潜力人才的系统培养。企业的人才发展策略，应该从公司战略出发，进行系统规划，绝不应出现如庄明海那般“眉头一皱、计上心来”的人事调动。在对待高潜力人才发展的问题上，企业既要从战略规划出发，又要因人而异。需在深入沟通、了解其能力素质的前提下，量身打造高潜力人才的职业生涯规划。