【关键词】
互联网行业员工培训员工测评 从最高层向下辅导 马化腾直言：“我面临的最大挑战就是人才奇缺，这让人很头痛，我们一直很欢迎优秀的人才加入我们，大家一起闯一番事业。”为解决人才匮乏的问题，腾讯近年来已不断引入职业经理人，这些高级人才与腾讯形成互补，弥补腾讯的短板。腾讯人力资源部助理总经理陈双华在接受《经理人》采访时表示，马化腾作为人才管理工作的最高BOSS，一直在思考腾讯要如何帮助高级人才持续成长。 从2005年起，腾讯就开始有意识地寻找职业经理人与马化腾等创始人“双打”。擅长产品技术的马化腾，匹配擅长企业运营的总裁刘炽平，成为腾讯最为成功的工作搭档。马化腾认为，高层职业经理人可以解决公司在管理上的专业性，但是“公司的‘老人’身上有职业经理人没有的优点”，如他本人在把握用户需求等技术层面可以做得好，这些优点“放弃是很浪费的”。 面对高级人才，传统的培训方式已不再适用，刻意标新立异又不是腾讯的风格，于是一个酝酿已久的概念—“辅导年”被提了出来，得到马化腾的认同。 所谓辅导年，要求各层级的领导，运用人力资源团队开发的标准化工具和流程，针对下属的业绩和发展提供教练服务。先从马化腾等最高层领导开始，在总办的核心团队中推行。由于效果良好，这两年从高层、中层逐层往下普及开来。人力资源部为此设计了高层论坛，并定制了辅导课，在内部网上开设了辅导专区。这些工具方法，让公司创始人和高层能够为下级现身说法做辅导。“腾讯有没有重视辅导年，就看老板重不重视，那就看Pony（马化腾）有没有对其他人进行辅导。”陈双华说。 马化腾如何辅导下属？正如他经常被赋予的“最高产品经理”角色，与马化腾进行关于产品的交流是最有价值的。 由公司最高领导马化腾开始，对下属的实际工作进行悉心辅导，腾讯落实辅导年的重视程度和执行力可见一斑。腾讯推行“辅导年”项目，并没有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不仅为公司储备了领导人才，同时促进腾讯企业文化的发展—领导者应该对员工的发展负责。腾讯近些年的成功，一部分原因正是得益于腾讯自上而下强有力地执行辅导年项目，以及不断强调领导者为团队培养与发展人才的企业文化。 测评工具最简化 如同做微信的用户体验，腾讯对高级人才的能力评估，执行使用最简单有效工具的思路，雷达图因此被用于综合能力的考评。“坦率来说，腾讯不是一个追求标新立异的公司。人力资源方面，腾讯的优势在于，我们持续稳定地执行我们认可的考评思路。每年进行机制优化后，我们会运用一些基本的比较简单科学的工具，来使项目做得越来越好。”陈双华表示。 雷达图法是日本企业界对综合实力进行评估而采用的一种财务状况综合评价方法。按这种方法所绘制的财务比率综合图状似雷达，故得此名。雷达图由于其强大的多维度综合分析能力，在产品竞争力分析等领域得到广泛应用。而在人力资源领域，近年来一些有创造力的大企业使用雷达图作为员工综合能力评估的工具。 腾讯对高级人才综合能力的全面评估，仅一张雷达图即可呈现。比如，腾讯对高级人才有七个维度的纵向评估，分别是正直诚信、激情、团队管理与人才培养、全局观、前瞻变革、专业决策、关注用户体验；同时有4个维度的横向评估，分别是管理自己、管理工作、管理团队、管理战略/变革。腾讯每年一度的360度能力评估，邀请被考核人的上级、平级、下级以及跨部门的合作者，从以上维度对被考评者进行360度的全方位评估。最终将横向4大维度、纵向7大维度的评估结果，连接起来形成考评结果雷达图。 陈双华介绍：“比如说，对于进行考评的某一个项目同级别的被考核人会有平均分。如果分数高于平均分，雷达图会告诉你，高出的分数在哪里，带来的好处在哪里，大家是如何评价你的；如果你的分数低于平均分，雷达图也会告诉你，低出的分数在哪里，不好的地方是什么，大家是如何评价你的。” 大企业运用的人力资源管理原理都是相通的，腾讯则执行“持续稳定地使用最简单最有效的工具”的思路，雷达图恰好满足腾讯的需求。雷达图多维度的综合评价方法，让腾讯能够评估人才的综合能力的动态趋势，被考评人本人借助于此，能够清晰地了解综合能力的变动情况及好坏趋势，看到自身需要努力的方向。 匹配高级人才需求 随着高级人才的不断涌入，他们的差异化需求愈加明显，由于带来新的挑战，如何才能匹配各种需求？“这是决定腾讯能否用好高级人才的关键”，陈双华如是表示。显然，他们要考虑到各种招聘形式的可能性，运用更灵活的合作模式。 Steve Gray是一位享誉全球的美国知名游戏制作人，其加盟腾讯的形式比较特别。最初，腾讯与Steve Gray有着长期合作，Steve Gray经常为腾讯学员授课。“Gray是全球游戏领域非常有名的人，他是《指环王》的艺术总监，在全球范围内有很大的影响力。他给我们上过很多次课，水平真得很高，很符合腾讯的风格，我们由此想到是不是可以给他在腾讯找到一个合适的位置。”陈双华表示。目前，Steve Gray在腾讯担任腾讯游戏执行制作人以及首席技术主任，主要负责对游戏品质的评审等工作，同时也承担为游戏事业群培养该领域人才的重任。 腾讯有很多高级人才来自硅谷或者其他海外国家，他们刚开始普遍对中国不够了解。为匹配他们的需求，尤其是刚进入腾讯时在工作和生活上的适应，人力资源部往往要做非常多的细节跟进和沟通，如为他们安排资深管理者作为导师，提供与高层深入交流的机会，陪同他们了解深圳的环境、学校和医疗条件等等。 腾讯把高级人才作为用户，不断匹配他们的需求，优化其用户体验。腾讯，便是以此产品思路来管理人才。 在案例中，腾讯的卓越实践主要分为三个方面。 第一，从人才培训上来说，腾讯推行“辅导年”，从高层向下对员工进行悉心辅导。事实上，这种模式与我们常说的“导师制”类似。由于“导师”是企业内部员工，这就无形之中节约了成本，而且有利于“学生”尽快实现岗位胜任，可谓低成本高回报。但“辅导年”也有自己的特点，即从高层、中层逐层往下普及开来，这就有利于形成自上而下的学习氛围，一旦高层带头，贯彻力度将会变得更强。 第二，从人才考评上来说，腾讯倾向采用简单有效的测评工具。它对高级人才进行横向4大维度、纵向7大维度的进行评估，形成考评结果雷达图。这种评估方式相对比较全面，既能多维度综合考评人才的能力，又能较为直观的看出其优劣势，不失为一种简单有效的测评方式。 第三，从匹配人才需求上来说，腾讯往往要做非常多的细节跟进和沟通，从而满足高级人才的需求。因为互联网行业的竞争激烈，人才的把握尤其重要。这里就需要企业更多的了解他们的需求，并做出相应的匹配。对于国际化企业，还要考虑到文化的差异。
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