员工参与—绩效管理落地的关键

求是达明

　　企业导入绩效管理制度，期望有效发挥其激励、沟通和评价的作用，以改善和提升员工的绩效，进而提升企业整体的绩效。员工是个人绩效的主体、内因和决定因素。因此，引导并带领员工积极主动地参与到绩效管理中来，是企业绩效管理制度落地的关键。

　　辅导：构建绩效伙伴关系平台

　　我们说绩效管理循环的四个阶段，是长期不断往复循环的过程，每通过一个“PDCA”循环，都应力求做到不断改进、完善和提高，这是绩效管理循环的价值和真谛所在。事实上，实现绩效管理工具和方法的改进、升级并不难，对员工实施确定后的绩效改进目标和计划也不难，难在员工内心深处能否接受和认可这样一种方式。

　　公司宣讲，组织学习，领导垂范，对员工而言依然是停留在“知”的层面。要想真正做到内化于心，中间需要经过外化于形，由“形似”到神似、再到形神兼备一个个必经的阶段，最终才有可能达到“知行合一”的境界。因此绩效管理循环的四个阶段，既是辅导员工有效参与的必要环节，更是赢得员工接受和认可的关键过程，从而搭建好名符其实的绩效伙伴关系平台。

1、
　　绩效计划阶段

　　在此阶段应加强三个关键环节的辅导。一要组织员工参与制定绩效目标，辅导其认清绩效目标的来源、必要性和重要程度，让员工能真切的感受到“我所在的岗位很重要，我要的做的工作很有意义”。二要审核其行动计划的制定，帮助其确定关键事件、完成时间、评价标准和验证资料，让员工看到目标的达成有方法，可行性强，成果唾手可得，进而激发员工工作的热情和干劲。三要组织员工共同对绩效目标和计划的做出承诺。上下级双方履行签字的程序，看似走形式，实则至少表达两种深刻含义：一是上级向员工传递“在追逐目标的前进道路上，我们将携手并肩作战”的信息；二是员工对达成目标做出了庄严的承诺，并已在其内心深处打上烙印。

2、
　　绩效实施阶段

　　此阶段应加强两个关键环节的辅导。一要辅导和跟进员工在必要的工作节点，反馈工作进展情况，帮助其解决存在的问题，让员工真正体会到“我不是一个人在战斗”。二要辅导员工提供并保管好验证资料，来有力的证明其工作成果。当然，直线主管在跟进的过程中，也需要做好必要的记录。

　　俗话说，人总是有惰性的。职能部门对各部门和员工工作完成情况的进行必要的监督和稽查，可以称得上是达成绩效目标的助推剂，其目的就是既要让上级切实做好辅导跟进，又要让员工按规定动作行事，进而把过程保证结果的要求落到实处。

3、
　　绩效考评阶段

　　此阶段应加强两个关键环节的辅导。一是辅导员工提交本岗位负责绩效数据或验证资料，为自己或关联岗位的工作绩效“举证”。二是辅导员工自评，总结绩效目标和工作计划完成情况。先让员工对照事先制定的评判标准开展自评，绩效结果往往都是第三方或员工自己“举证”，相信大多数员工会给自己做出客观评价；再根据自评结果，引导员工结合当期具体工作“就事论事”，这样既有利于发掘员工本绩效期内的“亮点”，在帮助员工找出自身存在的问题和不足后，员工也相对比较容易接受。

4、
　　绩效改进阶段

　　此阶段的关键主要是通过绩效面谈，辅导员工参与制定出绩效改进目标和计划。在前面三个阶段的稳扎稳打，开展相应卓有成效工作的基础上，我们就不难相信绩效面谈会很有“料”，言之有物，言之在理，言之可信，言之可行。值得强调的是，企业推行绩效管理制度的初期，在一个绩效管理循环周期内，辅导员工达成绩效目标，虽然至关重要；但站在长远和全局的角度来看，构建形成绩效伙伴关系的长效机制，营造持续改进和提高的良好氛围，应成为企业更加明智的选择和更加突出的工作重点。

　　人们常说：伙伴关系从建立彼此信任的关系开始。在绩效管理循环四个阶段的各个关键环节，只要让员工深刻感受到来自企业和上级的真诚关心和帮助，员工必然会逐步从内心里认同绩效管理制度，并愿意通过每一次绩效管理循环来努力提升自己的绩效，报答企业和上级主管的信任。

　　沟通：贯穿绩效循环始终的桥梁

　　绩效管理循环的各个阶段，从绩效目标和计划的制定、绩效实施与反馈、绩效考评，一直到绩效改进，都是通过直线主管和员工的有效沟通来实现的，因此绩效管理的过程实质上又是绩效沟通的过程，绩效沟通可谓是绩效管理的核心。许多人认为，考核是绩效管理的核心，绩效沟通可有可无，于是淡化甚至取消绩效沟通，这无疑也是本末倒置的做法。

　　绩效沟通的方式不拘一格，应以达到沟通目的为原则。正式的沟通如绩效面谈、各类公司或部门会议，一般应严格按照既定的流程和议题来展开，主要是侧重于强调沟通的效率，通过必要的程序来保证沟通达到既定的结果。非正式的沟通如走动式的工作过程跟进、工作间隙的谈心、进餐期间的交流等，可以就比较轻松的话题，或围绕员工自身更加关注的事项展开交流，包括了解并帮助员工解决生活当中的困难，这类沟通更加着眼于增进和改善与员工的融洽关系。

　　沟通一贯是双向的，还要注意分清主次。切忌绩效指标层层分解的硬性下放，管理者不应该成为公司指令的“传声筒”；有些公司的绩效面谈始终停留在纸面上，美其名曰“笔谈”，如此亦不可取。直线主管务必经常同员工的进行面对面的沟通，鼓励员工畅所欲言，既要听懂“弦外之音”，又要注意正面积极疏导，尤其在绩效面谈时，更应坚持做到以员工多讲为主，不可喧宾夺主。

　　虽然员工在企业管理中往往处于相对弱势或从属的地位，但正如“历史是人民创造的”，企业的绩效则是员工创造的。因此，始终重视并努力做到员工最大程度的参与，绩效管理就一定能够得到有效落地，开创出企业绩效和员工绩效持续共同提升的良好局面。