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大家好，欢迎大家参与讨论哈版主先生不必着急，先来探讨一下电子商务、CRM、数据仓库等新技术使企业面临前所未有的机会，但一个不容忽视的问题摆在眼前：如果企业内部资源尚未通过信息技术完成优化配置，又该怎样充分利用外部手段创造新的价值？于是，矛盾的焦点最后还是落在了企业的管理和信息化建设上；大家普遍熟悉的就是ERP；而实施成功率低的事实，我们不得不对ERP系统固有的种种问题和实施风险进行剖析和关注。
第一是水土不服，进口ERP拖垮企业
上世纪90年代初，部分国内企业开始使用国外的ERP软件，但在合作过程中，由于一些企业完全照搬了国外同行业公司的经验、流程，结果事与愿违。
举个例子比如说吉林省长春市某汽配厂曾经是中国一汽集团最大的零配件供应商之一，年产值超过12亿元人民币。为了获得竞争优势，保持快速增长，该公司决定采用一套福特公司正在使用的ERP系统。1997年该厂领导经过认真考虑，项目上马了。在实施过程中，该公司要求在系统应用中实施多结算模式（现款现货、预付款、换货、退货），将任务细化成不可再分割的单元；并希望在实现多层面信用管理的同时，针对不同的岗位进行多级授权；对于既是供应商又是销售商的中上游企业，通过返利的形式对客户予以回报，从而挖掘更深层的客户资源。这是一个典型的国内生产企业运作模式。但由于国外厂商是基于信用制社会设计的数据库结构，与国内的准信用制社会运作模式不适应。所以该厂只得对采购、物流、生产、营销、客户管理、财务等各个环节进行了重大改组。经过这种削足适履式的改组，系统上线实施后，却并不能满足工作的实际需求，系统与原有工业控制、财务系统不匹配，导致业务环节增多，应收账核对不清。
最后该企业不但没有达到降低成本、提高效率的目的，反而丧失了原先固有的灵活机制和核心竞争力。产值、利润下降了39%，各部门之间也因系统使用中的问题疲于奔命。在耗费了18个月的时间和两千万元的资金后，企业最终倒闭。在破产清算时，该厂的有关负责人感叹到“是ERP拖垮了我们”。
再比如浙江省某机械加工企业是省重点扶持对象之一，其产品曾多次荣获国际大奖。1998年这家企业决定应用国外某著名ERP厂商的一套系统。在经过某著名的顾问管理公司高级讲师培训后，外方的工程师开始实施。但因为运行中业务流程变动程序出了问题，原本适用于国外销售发票的打印方案在这里不适用，程序无法及时更新，最后导致业务转财务凭证附件的数量不对。由于国外对账方式与国内企业不同，所以数据的显示方式不能统一，不能生成符合客户需求的财务报表。而且这套系统的税控机接口规则与国内设备不兼容，在出具普通发票时居然出现了空白发票的现象。系统上线不久，该厂的财务系统几乎限于瘫痪，业务停滞，营业额下降40%，客户大量流失。最后该厂只得忍痛将耗资近千万元进口的ERP系统弃置不用，恢复到手工作业。
第 二是国外软件是以信用制社会为基础模型的系统，在业务流程、结算模式、信用机制、财务指标等关键环节上，与国内企业的实际情况严重脱节。任何管理系统都是从社会经济生活的细枝末节中提取出来，经过抽象加工变成一种指导理念贯穿于软件系统的设计思想之中。而国内企业正处于计划经济向市场经济的转型期，很多东西在调整变化过程中，如果在管理系统设计中不考虑这一点，必然出现南辕北辙的局面。
管理软件的作用在于支持企业发展。实施一套ERP系统不能使国内企业达到国际化优秀企业的管理水平。信用制社会与准信用制社会环境的巨大反差，使得国外厂商基于信用制社会设计的数据库结构不适应国内这种准信用制社会经济环境。
第三 谁真正在为用户负责？
从一些大型案例的实施应用可以看出，国外ERP软件除了设计环境与国内不同以外，国外系统软件公司在中国的营销机制也是导致项目失败的症结所在。
目前国内销售、实施的国外ERP系统是通过代理制实现的。国内代理商是一些IT硬件集成商或者软件销售公司，只负责商务过程。咨询公司培训师的工作是对企业各层主管进行培训，并对企业做调研分析。开发商则根据咨询公司的报告进行实施。咨询调研、服务与实施是分离的，由于各家独立核算，虽然三方都认真地完成了自己的工作，但各方考虑问题总要从自己的角度出发，那么当运行过程出现问题的时候，到底谁应该担当责任呢？更重要的是，由于缺乏管理插件，实施人员走后，企业出现新的运营情况时，客户根本无法对系统做出相应的调整，只得继续购买新的软件。
国外公司虽然在团队合作方面具有一定优势，但国外软件是远水不解近渴，投入费用也非常高。我们可以计算一下投入产出比。如果以每个国外软件工程师一天的平均费用按1000美金计算，一个项目最少需要4个工程师，在3到6个月内全程跟踪仅实施费用一项就是个天文数字。咨询商培训师更是按小时收费，而实施者不断地向系统中加入客户并不特别迫切需求的功能组，又实现不了客户的个性化需求，最后项目变成了系统越来越庞大、周期越拖越久、费用越投越多的“黑洞”，如果放弃，几千万元的投资将付诸东流，而继续上马却无法确定最后的预算。
第四如果国外的管理系统不适合中国国情，那么国内软件商又怎么样？诚然，国内并不缺乏优秀的软件人才，也可以根据客户的特殊要求对系统加以改造。但是一些国内软件商提供的管理平台太小，而且由于自身规模有限，很难把握国际先进管理经验。很难想像用20万～30万元的投入，构建全国大型集团企业的信息系统会是什么结果。如此之低的价格，软件商的利润如何实现呢？某些软件公司已经开始通过减少服务来减少开支，因此就出现了业务员充当培训讲师，软件工程师给老总大讲企业管理的情况。还有些公司只注重通过广告吸引客户，并不在技术研发和优质服务上下功夫，结果承诺的服务和成效与实际应用相差甚远。还有些软件商差分模块重复收费，或者故意拖延时间加收服务费，增加了客户的成本，浪费了宝贵的时间。由此可见孤立地压低成本对开发商和企业都是不明智的，如果项目各方面都存在着严重的缺陷，那么即使再低的投资也是一种浪费。
做适合中国管理特点的信息化产品，才能为中国制造企业提升竞争力。今天先说到这，希望大家有所收获； |
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