中小民企绩效十大问题与对策

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中小企业绩效管理中十大问题与对策

笔者对中小民企多有接触，对其绩效运作有一定了解，往往这些企业做起绩效犹如涨潮般轰轰烈烈，但都难逃悄无声息退却的结局，究其原委，笔者总结如下：

1、认为绩效能解决一切问题。绩效不是万能钥匙，不能认为一做绩效就带来业绩的快速提升。很多企业老板可能在外面听了一些咨询专家的鼓吹或者同行某企业的先进案例，期望过大，认为一做绩效，似乎企业中存在的问题都能迎刃而解，业绩马上提升。事实上绩效是企业目标落地的一个工具，是帮助管理者管理部门，评价员工的一个工具，是帮助所有员工成长的一个工具，是管理众多工具的一个，如果抱着推进这个工具就能解决一切问题，就能让企业占有率、利润等指标刷刷的上去，那自然结局不能令老板满意。同时，抱着这样定位，绩效目标自然也得不到员工的认同。

2、缺少挂帅与扛旗人，职责不清。总经理是绩效管理第一责任人，部门经理的参与度决定绩效管理的有效度。但是很多公司都没有这种意识，绩效管理往往变成人事经理的自说自话。一是在绩效管理推进的时候总经理当甩手掌柜不闻不问，部门经理认为绩效是人事干的活，基本不参与，绩效指标呀什么的你人事搞绩效就你来定好了，一切交给人事。这样导致绩效要不推进不下去，要不就是人事经理自己画的一张皮，失去任何意义。二是在绩效执行过程中，敷衍了事，对绩效结果与指标和评价标准不进行总结跟进，绩效变成一件与部门管理无关的事，只是定期填写的一张空表。

绩效管理与公司的经营活动是密不可分的，是脱离不了企业的发展战略、财务运营战略，如果总经理不主导，公司的战略定位、核心目标、关键问题，这些没有落实到绩效里面，组织绩效抓不住，绩效管理就失去意义。

3、缺乏绩效认同。一是利益的认同。没有得到管管与员工认同的绩效，结局大多如单恋，很苦，也很难收获爱情。首先要让老板与高管取得认同。老板对绩效有自己的诉求，高层也有自己的想法，作为人力从业人员要充分了解这种诉求，尤其是对差异地方如何沟通，最终赢得一致很关键。中小型企业绩效往往与高管的薪酬是捆绑的，对高管的薪酬水平与发放方式怎么设计，对高管层绩效指标与标准怎么设计，对这些如果没有赢得高层与老板认可，方案大多束之高阁，人力负责人往往被批得一塌糊涂还不知所以。中层与员工也会存在认同的问题，中层是执行的关键，如果不认同，可能就在部门内部执行就流于形式了。员工也普遍把绩效等同于扣钱的工具，如何改变员工这一想法，真正激励员工落实工作，提高效果也很关键。

二是观念认同。绩效管理不等于考核。不少企业从上到下，没理解清楚绩效管理与考核的关系，认为绩效就是考核，甚至员工认为绩效就是扣钱。如果没有厘清二者关系，不能把绩效当成企业目标落地的一个工具，当成帮助管理者管理的一个工具，当成促进员工成长的一个工具，不能调动全员积极性，解决问题，达成企业目标，实现个人的不断成长，推进绩效就会适得其反。

三是方法与方案认同。由于每个人理解不一样，尤其是对企业处于什么发展阶段，要达到什么目标，核心问题是什么没有认真分析，往往对绩效考核方式、指标等差异比较严重。比如要不要设计管理绩效，比如差错率是一个量化指标，有了这个指标后还要不要在管理绩效里面设置一个综合的工作质量指标进行主观等级评价。比如绩效考核有目标管理法、平衡积分卡、KPI等，到底公司适合什么方法呢。比如绩效结果要不要强制分布。以上都需要取得共识。

4、推进时机不合适。夏种秋收，绩效的推进也是需要时机的，笔者认为以下三种情况适合推进绩效。一是企业进行薪酬调整与变革时候。绩效与薪酬是不可割裂的，在调整薪酬时候推进绩效，员工也便于认同与接受。二是年底进行年度总结与下一年度规划。这时候往往是总结企业一年来的工作，并对第二年的工作进行规划部署，为了总结经验，实现第二年的规划，这个时机企业往往都会有些变革措施，绩效管理推进与优化可以成为其中一部分。三是企业进行组织架构设计优化与流程梳理时候。这个时候往往会优化企业的业务流程，明确职责，调整架构，这个时候推进绩效是顺理成章的。四是企业经营处于重大变革期。比如企业发展战略调整，这时候企业产品链、市场布局、组织机构都会进行调整，为了更好达成战略调整目标，推进绩效等管理变革自然是情理之中。

5、部门本位主义。绩效往往与利益挂钩，不同的部门工作性质决定考核侧重点或者考核方式都有差异，因此在推进的时候，很多高管与部门经理本位主义比较严重，难以统一意见。比如某公司，技术、采购、生产、质检这些部门围绕项目开展工作，拟定了一套统计分析报表，设计了适合项目管理的绩效运作方式，但是这套用在财务、人事等支持部门就难以操作。同时生产系统很多数据都能量化评价，但是财务、行政等支持部门根据企业现状适合目标计划考核，指标不能完全量化为数字。但是生产口分管领导就坚持用同一套考核方式，而且认为行政等指标不能量化，自己会不公平，因此实际上在敷衍拖延绩效推进。由于利益、部门职责、甚至高管的个人理念与想法，这些都可能成为绩效推进的阻力，作为绩效推动者，对这些要有系统分析，并能利用各种方式一一去解决这些问题。

6、操作人员不专业。一是有些企业做绩效是老板看到别人做绩效似乎取得了成功，心血来潮，赶紧指示下面的人事经理或者绩效专员去做绩效，不少绩效专员、人事经理在老板的指示下，就拿着随处可见的绩效方案依葫芦画瓢，可能看到别人有采购降本、员工流失率，就直接照搬过来了，自然不适合。二是同行优秀公司挖来的高手直接将别人的东西复制过来，但是那套东西未必适合你企业的土壤。一个企业要做绩效，首先要了解企业处于什么发展阶段，要达到什么目标，核心问题是什么。比如有的企业是解决生存问题，有的企业是解决发展与创新问题，这个决定企业要不要做绩效，哪些群体参与绩效，绩效的核心指标内容与考核方式。如果对这些没有梳理，就开始操作绩效，依葫芦画瓢自然白费力，哪怕你从同行优秀公司挖来的优秀人员，可能也难逃失败的下场。因为，第一他可能只熟悉那家公司的绩效日常操作内容，至于为什么当时决定这样做，这套方案是怎么形成的，他可能并不了解，这样直接照搬过来，那只是简单复制，不是成功移植。

7、缺乏培训与沟通。绩效管理推进是一个系统工程，不是一个制度几个指标就能解决的，需要不断培训与沟通。首先，要宣贯绩效管理的意义与作用，赢得认同；其次，培训绩效梳理中使用到的各种专业工具。只有掌握了正确的方法，部门才能正确找准目标与标准。比如对绩效指标怎么梳理、指标标准怎么设置、绩效流程、绩效报表怎么填写、闸口人怎么闸口等等，都要认真培训与宣贯，要不然最后问题一堆，抱怨一堆。最后，绩效施行中针对出现的问题也要及时沟通，不断调整优化。

8、绩效不能体现部门与岗位职责的差异性。每个部门每个岗位都独立承担相应职责，甚至互为监督，同时也相互联系，最终实现公司有序发展。不同部门在绩效考核方式与指标设置上都有差异，不能采用同一套考核方式，比如销售部与行政部、技术部的考核不能一刀切。有些企业，为了所谓大河有小河才会有，在高管绩效指标上，不管负责什么模块的都大量捆绑业绩指标，比如财务总监捆绑了权重很大的占有率等指标，为了业绩达成更好，绩效得分更高，财务总监可能对财务监督这块就有所放松，这样财务部监督职能就弱化了。

9、绩效指标与标准脱离现状。绩效目标的设定要遵循SMART原则，但不少企业在绩效指标与标准设置上根据老板的指示来进行，远远高出目前的现状，按照此标准设置的绩效指标与标准，无疑不会赢得员工认同，也激励不了员工。比如某企业为了促进配件销售，对服务技师设定了配件销售指标，为了达成老板的要求，需要设定2000元/台/月的标准，但是实际上目前的现状只能达到500元/台/月。设定的目标看似落实下去就能达成老板的要求，但是目前的现状与其差距甚远，员工从没有实现过，这样的指标不仅得不到认同，也无法激励员工。不如将指标调整为800元/台/月，这样员工认同，也容易激励员工不断提升，向1200、1500等这些数字靠齐，最终通过1-2年的努力，实现2000元/台/月的既定目标。

10、全员绩效不表示企业绩效管理做的好。一是不少企业认为绩效推进到所有员工就表示企业的绩效管理很成功。中小企业要不要做绩效，哪些人参与，设立哪些指标，这完全是由企业的经营现状与发展目标决定的，不是所有人参与就表示企业的绩效管理很先进。

二是不少企业将经营业绩指标与全员的工资挂靠，甚至与日常出差等费用挂靠，认为干的多拿的多就能推动业绩提升。有些企业连基本的福利都没有，甚至连社保都没有购买，还在大谈特谈未来发达了，企业上市了员工都会怎样，这时把员工的工资都同企业的业绩指标挂靠，你相信吗？

根据企业经营情况，适当在整体薪酬拿出一部分和企业业绩指标直接挂靠也无可厚非，尤其是高管的年终奖金，但是对于普通员工，每个月的工资甚至出差费用和企业业绩直接挂靠，慎重。除非是企业薪资福利非常好，让员工看到希望，确实是这种方式他付出的多得到的越多。同时，每个部门和岗位都有自己的职责，不是所有部门和岗位都背上企业业绩指标后，业绩就能提升的。

王自成
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