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转自中国企业管理培训网w w w . y n c e o . c n
这是任何一个经营管理者都会面对的趋势──在知识经济时代，公司的财富更加依赖於其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成，将来自对员工胜任力的管理。於是，基於资质的人力资源管理便应运而生。
实际上，根据企业经营战略，制定出员工完成工作目标所需的资质模型，欧美公司从20世纪80年代就开始研究、实践，使资质体系成爲公司人力资源管理体系的核心和基础。已进入中国的联合利华、IBM等跨国公司是率先使用资质战略的典型代表，而国内金融业名列前茅的平安保险公司也建立了资质模型。那麽，对更多的企业来说，怎样才能把资质战略引入自己的人力资源管理工作呢?资质是什麽我们可以作出这样的描述，资质是在"特定环境中区别、描述导致优秀绩效的知识、技能、能力、态度和行爲".长期以来，诸如知识、技能、能力等这些比较显性的因素，一直爲人力资源管理者们所关注，因爲这些因素就象冰山浮出水面的那部分，可以被直接观察和研究到；而态度、自我驱动力、自我角色识别等隐性因素却很容易被忽略。近来，越来越多的研究表明，这些隐性因素同样是影响绩效的重要因素。比如，在复杂多变、充满挑战的工作环境中，从经验中学习的能力、敏锐的判断力十分重要；又如，对於一个只有少量核心竞争优势技术的小企业，员工忠诚的职业态度是最有价值的。
通常情况下资质分爲四类，如果从战略的角度对其进行整合，一定能达到有效提高个人、团队及组织的绩效。它们包括：一是关键资质。用以描述对所有员工都非常重要的行爲、态度因素，如团队合作、客户服务意识、个人的责任感等，它们支援组织的价值观、所期望的绩效以及企业文化。不同企业的关键资质也各不相同。关键资质对於一个组织而言就像一个人的指纹那样独一无二。
二是职能性资质。描述了如系统分析员、专案经理、人力资源部门经理、工程师等专业角色所需要的，具有针对性的能力、行爲和态度。
三是团队资质。描述一个作爲整体的工作团队的特定能力和特徵，比如，柔性灵活的人员流动、积极有效处理冲突、安排复杂工作的分工和进度等。它们在一个以团队工作爲主的组织 显得尤爲重要，爲对团队进行绩效管理和开发提供重要依据。
四是领导和管理资质。这包括两个层面，一个是领导层。如今，大量的资讯需要处理，组织环境越来越复杂多变，员工的素质越来越高，内外部合作夥伴的增加等，这些挑战都向领导和管理层提出了更高的要求；另一个是知识员工层在以知识型员工爲主体的部门或企业中，不少员工具有"自我领导"能力，能够对所要做的事情提供指导，团体成员也能够彼此支援，员工可从工作本身、技术、工作环境等资源中得到原来由领导者才能提供的服务。这时领导功能与某人的职位或权威已无关，传统的领导与被领导的界限在事实上已模糊化，"领导替代"已事实上存在。这样，对知识员工的领导和管理资质也提出一定的要求。
以上四种资质，无论是开发使用哪一种（或是联合开发几种），都可以使人力资源管理工作上升到一个更具战略性的高度。界定和应用资质，可以强有力地向员工传达企业的宗旨和战略；也向他们传达了对组织及个人都十分重要的知识、技能、能力、态度和行爲标准等资讯。准确界定和应用维持"资质"是组织持续发展的关键，是构建智力资本、建立学习型组织的必要投资，是企业蠃得无法类比的竞争优势的源泉。
用资质代替职位分析传统的人力资源管理是通过职位分析来确定职位目的、职位工作关系、职位主要职责和活动、职位许可权、任职者的基本素质要求等职位要素，形成职位描述和职位规范，并在此基础之上建立规范稳定的组织结构体系和人力资源管理系统。这种以职位爲基础的人力资源管理，其优点是对各项职位要素有明确清楚的规定，不足之处是这种体系是静态的，而且缺乏灵活性，基本就是"以岗配人"，让人适应职位的要求，忽视了人的能动性，且不利於员工的职业发展。
因此，以职位分析爲基础的人力资源管理，在组织结构和工作活动变化不是很大，对人的能动性要求不是很高的情况下效果比较理想。但是当组织结构会经常性变化，工作活动也会经常变动时，这种管理体系就显得有点不合时宜。尤其是在知识经济时代，组织结构的扁平化、网路化、团队化（如经常以专案组的形式开展工作）等以及对人的重视，就使得传统的人力资源管理体系很难发挥作用。
目前，国外越来越多的公司开始建立以资质爲基础的人力资源管理体系。即先对员工的资质进行评估，确定员工实现优秀绩效所具备的资质；然後根据公司业务工作的需求，确定每一项工作对工作承担者资质方面的要求，并与员工所具备的资质相比较，确定从事该工作的最佳人选。这种以资质爲平台的人力资源管理体系最大的优点在於，能适合组织动态发展性的要求，组织可以根据组织结构的调整、工作活动的安排，对员工的工作进行灵活的调整，充分体现了对员工的重视。
资质战略的实施资质战略的实施方案会因爲企业的规模、目的、文化、资源等条件的区别而有所不同，但是一般都要经历以下几个阶段（其中重点是建立资质模型，它是技术含量很高、且十分有效的人力资源管理工具，相当於企业的基础工程）：第一，准备阶段。
●建立专门的专案小组：确定专案实施的负责人以及相关工作人员（如总负责人，资料收集和分析人员，任务报告撰写人员，资质测评人员，专门与相关部门沟通的人员等），并决定是自己做还是外请专家协助，并且明确他们的权利和责任；拟订专案的进展，大致要涉及多长的周期，什麽任务该在什麽阶段完成；核算整个专案的各项成本；确定使用怎样的工具和技术；构建必要的资讯系统，培训相关的操作人员（如访谈人员）等。
●分析企业的战略发展目标：可以通过高层访谈、查阅资料、实地考察等途径了解公司的愿景、战略方向、组织文化、组织结构和主要业务的流程等资讯，进而分析组织所希望的成果、最佳关键绩效领域以及相应的行爲表现和能力。
●充分地沟通：领导的重视和热情是十分重要的，否则再好的资质模型报告也可能是一纸空文。要让领导了解资质模型能给组织带来怎样的明显收益，他们在资质战略开发和实施中的角色，专案小组需要怎样的资源等等。此外，要与涉及到的所有员工有效地沟通，让员工了解此战略的目的，主动并准确地提供有关资讯，接受经过改进的以资质爲中心的人力资源管理体系，并进行持续有效的反馈，指导个人发展及更好地改进资质模型。
第二，构建资质模型。
资质模型就是对员工核心能力进行不同层次的定义以及相应层次的行爲描述，确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。换句话说，就是辨别杰出者和基本胜任者在关键绩效领域中的知识技能、态度和行爲等方面的差异，能量化的量化，从而形成可以用来对照判断资质及相应层次的可操作的体系。
●选择样本：根据分析所得到的关键绩效标准，在一定范围内选取一定数量的杰出者和基本胜任者，以他们作爲研究的物件。
●收集资料：最常见的方法有行爲事件访谈法（BEI），这是资料收集最可靠最有效的途径和方法，通过一系列精心设计的问题收集被访者在代表事件中的具体行爲和心理活动的详细资讯。此外，还可以用专家小组，问卷调查，测评中心等方法进行资料资讯收集。不过，後面这几种方法比起BEI法，操作比较便捷，程式也相对简单，但是无法深入了解如态度、思维方式等隐性资讯。爲了兼顾质量和成本，这几种方法可以配合BEI法使用。
●资讯编码：对收集的资讯进行分析和确定，即将资讯的细节分类并量化，从而得出"资质"，这就是编码的过程。比如，有一家大型企业的资质专案小组分析访谈报告後发现，同样是部门级的经理，杰出者和胜任者之间主要的差异表现在想把事情做得更好、会提前思考和计划、以新的见解看待问题、与手下员工是否能进行有效的沟通等具体方面。经研究确认，这些就是本企业部门经理的核心资质之一，於是命名爲"成就特徵"，根据企业的实际情况将其分级。同时，再将发现的其他核心资质也按同样的方法定义和分级，这样就得到了这家企业部门级经理的核心资质模型。
第三，验证和改进资质模型。
讨论资质模型的内容是否有重叠、遗漏，逻辑关系和层次是否分明。可以通过各种手段验证模型的有效性，比如专家评审，请较熟悉类似岗位的员工验证等。模型投入使用後，仍需定期及时维护。要根据组织的需要、环境的变化、实施後遇到的一些问题，及时对模型进行修正，使之真正体现"动态性"和"战略性".第四，实施运用。
●设计资质测评中心：根据确定的资质模型和组织本身的特点，设计出适当的测评方法，如角色扮演、案例分析、工作能力测试、会议讨论、他人评价等，测量出相关人员的资质水平。整理出测评物件的资质分析报告。
●运用及其人力资源管理的各个环节：资质模型的建立不仅仅是用来选拨任职者，更重要的是，让任职者了解自己的资质状况和目标要求，提高和改进也就有了具体的目标和方向，以此成爲设计职业生涯和发展方向的根据。对於企业，资质代替传统的职位分析，成爲人力资源管理的平台，要与组织结构、薪酬、绩效管理、培训等各个环节紧密结合。
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