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做绩效管理初期一点心得，不要见笑。
绩效管理导入的阶段：
理想绩效管理体系的导入非一日之功。作为领导者一方面要有成功的信念和推行的决心，另一方面须正确认识绩效管理的特征及其阶段性。
绩效管理的导入必须坚持目标结果导向，遵循“自上而下、层层落实”的原则，逐步建立涵盖公司高层直至普通员工的绩效管理系统。
1. 前期坚持“推”或“拉”的原则，必要时采取强力推行、强势推进。注重理论宣传及观念引导，保证新的管理体系顺利上路。
2. 绩效管理体系建立并逐步稳定之后采用诱导的原则，从绩效管理每个环节的技能到整体绩效管理工具的掌握与进行辅导，达到各级管理者熟练掌握绩效管理相关技能，体系逐步稳固，使绩效管理成为管理工具的目的。
3. 体系稳固，绩效管理技能掌握相对熟练便进入另一阶段，即绩效达成辅导阶段。通过组织、协助各级管理者对其业务进行分析，发挥绩效管理对业务管理的指导作用，促进绩效目标的达成及部门绩效水平的提升，促进各级管理者绩效管理能力的提升。
4. 在以上各阶段效果达到的基础上，找出促进组织整体绩效提升的关键因素，在绩效分析环节发挥对企业整体经营乃至决策的支撑与参谋作用，最终使得人力资源成为组织战略实施的工具，成为公司达成理想目标的伙伴。
绩效管理的难点所在：
1. 中西方环境差异：
绩效管理理论、工具成熟与西方，有其特定的环境因素。比如基础管理扎实，法律约束规范，社会道德环境及标准的差异等等都与国内存在不同。
2. 技术层面难题
企业发展基础和阶段不同，各级领导对公司战略、目标、流程的认识、理解层次不尽相同，基于流程、战略合理设定目标进而以关键绩效指标作为语言表达组织策略等等都不是一日之功。而这些都是做好绩效管理的必要条件。
3. 对基础管理的要求
凡导入绩效管理成功的组织有一点是相似的，即他们良好的基础管理。科学、合理的组织架构，良好的人员素质结构，扎实的财务管理平台，这些都是关键绩效指标设定、指标数据的提取、指标内在相关性分析不可缺少的基础平台。
4. 对人员素质要求
成功绩效管理的导入另一个难点应该是对组织内部人员素质的要求。领导者应当善于捕捉市场，制定科学的组织行动策略并相应为各业务单元有效配置资源；管理者应当深刻理解公司业务流程，领会部门职责，善于分析部门目标及现有资源状况；普通员工理解职位职责，理解公司战略与个体关系，甚至为自己设定合理的职业规划。这一切都对组织人员素质提出挑战，也是绩效管理成为有力战略执行工具的必备条件。
绩效考核的几个误区：
1. 追求员工满意
员工与组织共同发展、实现双赢是企业管理追求的目标。但在绩效考核过程中员工绩效实际达成情况是最重要的依据，绩效考核体系应当坚持目标结果导向。管理者更不能只是为了追求员工满意去做好好先生。通过绩效考核各环节的配合促进员工个人绩效的达成与提高，帮助其自身不断进步达成个人职业规划的实现，员工才会真正的满意，才能真正得到“笑容”的层面。
2. 工具完美与万能
由于管理基础、人员素质、外部环境等差异，相当一段时间内在指标设定、最终考评都会存在不尽人意的地方。要看到绩效考核只是管理工具的一种，真正要使其发挥理想的作用，更需要各级管理者强烈的责任意识、丰富的管理经验、敏锐的洞察力。同时，“越是重要的东西越是难衡量”，当我们追求一劳永逸时恰恰出发点就是错误的。没有什么比组织深厚的文化积淀、强大的凝聚力、员工强烈的归属感、管理者强烈的责任意识和每位员工的辛勤耕耘更重要的。绩效考核会利于我们的管理更有序、更有效，却最终无法代替管理的艺术一面。
3. 对绩效考核目的认识不清
绩效考核基于这样的假设——“可以衡量的就可以管理，可以管理的就可以达成”。绩效考核结果作为激励的重要依据，但不是员工薪酬的唯一尺度，员工薪酬水平依据外部市场水平、职位、价值观、能力、绩效等多项因素。激励作为绩效考核的作用之一，但不是唯一目的。绩效考核的目的是为了衡量并最终促进员工、部门、组织绩效目标的达成与提升。
[此贴子已经被作者于2004-11-20 9:01:44编辑过] | 
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