【高效流程与管理制度】TCL的“行动学习”

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　　麦伟强是一个热心追逐知识的年轻人，他之前接触过学习型组织，也研究过六西格玛，刚一听说“行动学习”这个概念的时候，他认为就是“把学习不断应用到工作当中”。而当TCL集团COO薄连明给他的小组安排了“构建母子公司管控模式”这个研究题目时，麦伟强却感觉有点意外和无从下手，他马上意识到，只靠热情是交不好这次作业的。

　　同样“头大”的还有跟他同组的成员们。他们都是来自集团总部和产业集团的中层管理者，平时的工作重点是执行，像“管控模式”这种典型的发展战略问题，“感觉是老板才会去考虑的事情”，他们很自然地在一开始就“求救”于项目导师薄连明。

　　关于这回为什么要把“管控模式”作为研究课题，薄连明交代得很坦白：从一个小公司做到大集团，TCL的产业跨度越来越大，究竟应该采取何种模式去有序管理这些产业，成了摆到高层桌上的棘手问题。集团总部对子公司常常处于一种矛盾心态，既希望子公司发挥积极能动性，又怕失去控制，不是管多了就是管少了，容易引起震荡和内部损耗，“大企业病”不请自来。

　　毋庸置疑，薄连明是“精鹰”行动学习的一位关键人物。但是行动学习在进入TCL之初，高层却没有太多介入。2004年进入TCL负责培训工作的集团人力资源总监许芳，见证了行动学习在TCL从开花到结果的整个过程。集团的领导力开发学院首先提出引进行动学习这个概念。2006年开始的精鹰百人培训工程，在许芳看来，正好给行动学习提供了难得的载体。薄连明亲自担任了行动学习的推导者，一些选题和研究方法都由他来指导完成，他不是具体某个项目的催化师，而是整个行动学习项目的总指挥。

　　麦伟强稍稍松了口气，尤其在薄连明专门拿出半天时间，给全体人员做了一堂行动学习的推演课之后，他对即将开展的行动学习有了深一层的认识：“所有的行动学习其实都聚焦于管理的过程，而过程决定了最终的结果。”随后的半年里，薄连明和17位小组成员一起制订了大体执行计划，包括访谈、资料调研、头脑风暴、询问反馈、撰写论文并答辩，在每一个阶段结束后，都会准时听取汇报，给予指导性意见。高层的重视以及跟小组沟通的畅通性令麦伟强印象深刻。

　　头脑风暴：来自上层的指导

　　高管访谈，是这个“大”项目的好入口。麦伟强和他的同事们迅速行动起来，分做四个小组分头行动，费时一个月，访谈到了集团总部和产业集团几乎所有的高管。实际的收获比私下的猜测要丰富和鲜明得多。麦伟强在访谈环节结束后跟大家讨论时，都得到了非常正面和具体的信息，甚至称得上是意外之喜。比如TCL泰科立产业集团的CEO赵忠尧，由于本身做过多年不同产业的管理，又在美国系统学习过一年，就同主题写过研究论文。他建议麦伟强他们除了研究项目本身，还应该对组织文化和组织架构进行了解，这样再谈管控模式基础会更扎实。他还提供了自己的论文以供参考。

　　做完内部访谈，他们把眼光投向外部，看看别人是怎么做的，寻找标杆企业的案例启发。三星跟TCL的产业方向比较相近，华润集团虽然不是以信息为主业，但它既做电子也做食品，产业跨度相当大，而未来的TCL也可能会向这种综合类的产业集团发展。两个企业的管控模式被公认做得比较好，他们没有专门的时间和通道去做实地调研，但通过坊间信息和现有资料，还是了解到大量有用的信息。

　　接下来就是长达两个月的头脑风暴，团队成员需要定期开会来交流和分享。团队在人力部门监督下严格执行纪律：规定每周都举行电话会议，两周开一次碰头会，每次会议之后把跟踪表发给每个成员甚至他的导师，记录考勤、任务负责人、完成时间表、效果呈现等等情况。组员们有的在深圳，有的在惠州，即使在惠州的也不在同一个地方办公，但是由于在行动学习开展之初就做了整体的执行计划，对行动的细节有明确要求，所以保证了项目进展不受外部环境因素的破坏。

　　来之不易的结论

　　这时的麦伟强，认为自己“脑海里已经有了一个若隐若现的框架”。接下来跟薄连明的一次会面，让他的“框架”一下变得豁然开朗。

　　这一次，薄连明明确提出了他的期望：研究时一定要有系统性，最好能出一个模型，因为管控模式的结论不可能是平铺型的点状结构。这跟他的思维方式不无关联。薄连明自己曾经做过一个关于公司治理的钻石模型，虽然跟麦伟强小组最后总结的五星模型没有关系，但是对最后项目结果的呈现提出一条可行的道路。组员们也觉得，模型的方式的确更容易反映出问题的核心。

　　经过不断尝试、讨论、否定、碰撞，根据集团总部承担的职能，项目组提出了战略与投资管理、运营协调、财务及风险管理、人力资源规划、协同共享服务的“五星模型”。按总部集权与分权程度的不同，管控模式分为投资管控型、战略管控型和运营管控型三种。他们详细分析了这三种模式的特点和适合对象以及决定选择不同管控模式需考虑的各种因素，重点考察了其中三个关键因素：战略地位、发展阶段和资源相关性。同时结合上述三种管控模式，分析各项职能在各种管控模式下的管控侧重点和力度，提出集团总部在战略管理、投资管理、横向管理、风险管理、人力资源管理等方面应强化的职能。

　　题目很高阶，结论听上去也很“宏大叙事”，但麦伟强跟他的伙伴们在结合实践方面做到了最大的努力。在进入正式的论文撰写之前，他们还对一部分管理者进行了再次访谈，询问他们对研究成果的反馈：这些结论是否真的能对企业现状产生有价值的贡献？高管们不断从老板角度提出建议和意见，比如跟现行管控模式的对比，模型从五个方面出发是否合适、有没有偏颇，后来项目组根据这些意见进行了修改。有一个很重要的建议是，五星模型里最初没有“品牌”，有人提出其实“品牌”很重要，应该予以考虑。

　　最后答辩的过程很顺利。评委有学院院长、TCL泰科立集团战略总监、集团的财务部长以及人力资源总监，薄连明身为项目的导师，为避嫌没有参加评判。全体成员的表现跟他们的模型都得到很高的评价，评委们认为逻辑系统性很强，把所有问题用一个模型来阐述是很好的思路，每个星星都能透彻解释，每个工具都运用得很好。包括麦伟强在内的每个人，都利用自己的专业贡献了一些管理工具，整个团队都尽量用量化的数据而不是拍脑袋去得出的结论。

直接向董事长李东生汇报的机会终于来临。作为受到认可的行动学习项目，麦伟强和同伴专门给集团的最高领导者做了一次汇报。李东生的意见有肯定有质疑。肯定的方面是，他对目前集团核心产业的判断有一个定位，这个项目的结论对他有很大启示，帮助他看清原先的犹豫。但项目有一个结论是对不同产业运用不同的管控模式，在李东生眼里，企业效率还是很重要的，所以管理层级应该精简，而对不同产业运用不同的管控模式，公司目前条件还不允许。

所谓行动学习,可以理解为将行动和学习相关联，学以致用，培养学员解决问题和团队合作的能力。由于环境的变化和对行动学习法认知的不断深入，在全球范围内,行动学习法迅速成为解决问题和组织转型的重要方法论和工具,同时已经成为发展最快的发展领导者的方。据美国CEB公司一项调查显示,77%的调查对象认为行动学习法是提高领导力水平的第一驱动力。

TCL在2006年即开始运用行动学习法来发展人才，属于国内较早实践行动学习法并取得成效的组织，对国内开展行动学习的组织有重要借鉴意义。相比国内其他组织开展的行动学习项目，TCL的突破点在于邀请高层管理者担任项目小组导师，这些高层管理者对小组成员进行鼓劲和督导，更重要的是在研究过程中能够辅导小组成员发现问题、分析问题，帮助小组成员做出正确的判断和决策。小组成员借助这个载体实现能力的提升、认知的突破，这是行动学习真正的价值。在开展行动学习过程中，由于小组成员对问题的关注程度不同，每个人的专业背景不同，参与项目的程度有时候会相差很大。TCL在设计行动学习项目时，对项目进行了精准的分工，而且对每个人都赋予了一定的职责和任务，论文答辩时每个人都会被随机指定分块讲解，由此保证了每个人对每个细节和结论都有充分的理解，保证了整个团队行动学习的最佳效果。