“给”员工做绩效评估vs“和”员工做绩效评估

孤单的漂流者

传统的直线经理通常都将绩效评估的“大权”牢牢掌握在自己手里，自己评判员工的绩效，但是往往很容易遭遇员工的抵触情绪，因此，人力资源经理需要改变管理观念，从“给”员工做绩效评估到“和”员工一起做绩效评估，这样才能真正帮助员工改善绩效。

    一、“给”员工做绩效评估

认为自己的价值在于作为管理者评判员工的经理，他们在绩效管理中通常有如下表现：

1、认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己关系不大或者根本无关；

2、认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常敷衍了事；

3、认为绩效评估是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面；

4、认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的想法对员工提出要求，无须征求员工的意见，员工只要执行就可以了；

5、认为评估员工的绩效，就是在绩效考核表格上简单打分；

6、认为做绩效反馈，就是通知员工自己打了多少分；

7、认为给员工打完分就意味着绩效评估工作的结束。

二、“和”员工做绩效评估

认为自己的价值在于“和”员工讨论绩效的经理，进行绩效沟通，他们会怎样表现呢？

1、他们会把绩效管理看成是自己分内的事，因而态度是欢迎的，行动是积极的；

2、在企业制定绩效管理政策的过程中，他们会不断地参与其中，并发表见解，并学习研究各个工具；

3、他们的心中通常会有一个PDCA的管理流程，知道每一步自己要做什么，该怎么做，做到什么程度；

4、在为员工确立绩效目标的时候，他们会主动征求并尊重员工的意见，让员工参与其中；

5、在绩效考核实施过程中，他们能保持与员工持续的双向沟通，经常了解员工的工作进展情况，适时地给予鼓励，对于员工在工作中表现出来的不好的行为，及时予以指出；

6、在员工完成绩效目标的过程中，他们能够以各种的方式记录员工的绩效表现，使查询有章可依。

7、在评估结束后，也会进行绩效面谈，与员工一起总结他们在本绩效周期内的表现，并对员工提出建设性的改进建议。

8、之后，他们会与员工一起制定绩效改进计划。

从上述的阐述中可以明显的看出，“给”员工做绩效评估没有为员工绩效的改善、能力的提高提供任何有益的帮助，相反，却给员工的工作能力的提升制造了不少的障碍，使员工处于被管制的境地。而“和”员工做绩效评估则能使员工和经理一起参与到绩效评估当中，真正帮助员工改善绩效。因此，直线经理必须完成从“给”员工做绩效评估到“和”员工做绩效评估的转变，这就要求人力资源部门加强对经理的培训，使其认识到绩效评估的意义和正确实行方式。