也是跨国团队管理

孤星扮月

随着国家走出去的策略，俺也跟着走了出去，负责管理一个小小的本地团队。搞了快一年了，从5个人到25个人，一步步走过。

第一关：语言障碍

中国英语环境不大好，加上自己又笨点，刚出来基本上听也不行，说也不行。于是，抓了两个兵，没事就找着聊，什么都聊，聊了一个月，语言基本上过关了。但是有一点，团队的一些制度什么的，可以自己起草，但是具体发表之前，要找个本地员工来过一遍，改改，会好很多。

推动国内员工和本地员工电话、视频沟通也是一大问题，策略是，互访。

第二关：认识差异

由于中国传媒喜欢在国内捣腾，国外对中国认识比较滞后。国内的同事对国外的情况也不了解。加上语言障碍，双方合作那个难。于是，人员交换，国内来国外，国外去国内，互相体验，最后互相体谅。

第三关：认同和责任

如何让本地员工认同也是一大问题，如果不认同，得不到底下的反馈，没法决策。策略是千方百计的最大可能的为团队（包括成员）争取利益，另外就是大棒也要不时的试一试，我的经典话语是，每个人都要好好干，你们干不好，肯定被裁，我干不好，还可以回中国，嘿嘿。当然，每次大棒抡了之后，要请相应的弟兄吃个饭，喝个茶，揉揉。（工作归工作，日子还得过吗）

责任，和我们在外企一样，本地员工的责任感会少一些，这时候KPI，绩效计划最管用，不需要有真正意义上的责任感，至少你要对自己的salary负责吧。这样不积极也把他搞成假积极，假积极把它搞成真积极，时间长了就成惯性了。