你正在做的是你应该做的，而且做得相当不错。这就是摩托罗拉公司在90年代初的情形。公司的模拟手机备受青睐，在高峰时，摩托罗拉控制着这一行业超过30%的全球市场份额。
但是后来，环境发生了变化，而且是剧烈的变化——移动电话的全新数字技术浮出水面。在欧洲，一个新竞争对手——诺基亚出现了。虽然这个新竞争者在全力推进新技术，不过，对很多人而言，他们的行为不过是孤注一掷的铤而走险，而不是深谋远虑。
摩托罗拉的首要反应就是置之不理，这个新竞争对手和新技术根本就不值得担心。但是，后来诺基亚的年收入增长了3倍，从这场竞赛中一个原本并不存在的公司，一跃成为首屈一指的企业。那么，摩托罗拉又是怎么做的呢？奇怪的是，它在模拟手机——自己擅长的工作上加大了投资，付出了更多的努力。结果却是摩托罗拉的全球份额迅速萎缩了50%左右。
然而，这个故事并没有就此完结。1998年，就在诺基亚忙于“接管这个世界”时，一家公司悄悄潜入了这一领域。没人——包括诺基亚——看到三星的“入场”，可等它们意识到的时候，为时已晚。
所有人都在猜测，三巨头之争将会如何演绎下去。2006年，无论是诺基亚，还是获得新生的摩托罗拉，都在全力前进，而且拉大了自己与三星之间的距离。然而，看看它们从自己的教训中学到了多少，以及三巨头是否会被苹果公司（2007年1月9日，苹果发布了自己的新型iPhone手机）超越，会是颇为有趣的事情。我们不想预测结果，不过，最可能出现的情形是：过去的成功，会导致人们对某些至关重要的东西——为了保持未来的成功而需要做出的变革——视而不见。 那么，我们为什么看不到迎面向我们驶来的卡车呢？我们为什么看不到脚下的金银财宝呢？为什么摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢？为什么诺基亚没有意识到三星的崛起呢？这些是不可见的事物吗？是不是任何人都不可能看到它们呢？ 这些问题看似很愚蠢，可是，如果实施变革的某个特定需要是不可见的，那么，我们就不应该责备自己，也不应该责备没有看到这一必要性的其他人。但是，在大多数情况下，变革的必要性是可见的——只要我们愿意去审视它。再有，为什么我们没能看到变革的必要性呢？从根本上说，我们之所以没有看到，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。 那么，我们为什么会拒绝直面威胁和机会呢？当我们看到，某个战略、某种组织结构、某项技术或者某个产品过去一度很好，但现在已经出现了问题时，为什么我们会对这一证据视而不见并否认这一证据呢？ 不要忘了，我们之所以未能看到变革的必要性，是因为我们被自己已经看到的光明蒙蔽了双眼。事实上，个人或者公司的每项变革，很少有哪个是独立发生的，而是都有其背景和历史。在几乎所有的情形中，在环境中的某些因素发生变化之前，个人或者公司一直在做正确的事情，而且做得很好。就像以前的正确行为并不是突如其来的一样，我们做那些工作的出色能力同样不是意外所得。我们出色完成以前那些正确工作的能力是逐渐培养起来的。同样，用于指导我们行为的“地图”也是逐渐形成的，而且随着时间的推移，得到了不断取得的成功的“增补”。因为成功，这些“心理地图”（Mental Map）便成了引导我们行为的向导，其实际作用就像常规地图指引我们在荒野的艰苦跋涉一样。我们的心理地图会告诉我们走向何方以及如何抵达目的地。
这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。不妨想象一下一个人从个人贡献者到销售团队经理的转化过程。经理们总是告诉我们，这是个最为艰难的过程之一。为什么呢？简而言之，作为个人贡献者，你是单打独斗地完成工作的。如果你是个销售人员，你是通过自己外出访客、促销以及签订订单的方式来完成销售工作的。随着时间的推移，你会“绘制”成引领你成功穿越属于个人贡献者疆域的个性化地图。但是，作为销售团队的经理，你必须转换自己的角色——从单打独斗、亲力亲为的角色，转变成引导其他人完成工作的角色，你必须从激励自己，转变成激励他人的角色。因为情况已经发生了变化（你得到了升迁），所以，以前显然是恰当的事情（也就是你自己完成工作的方式），现在则已经变成了错误的事情，尽管你依然很擅长做那些工作。
我们再看看这样一个例子：在与人沟通时，他能非常成功地传达微妙的暗示和线索，所以，从来不会让与他观点不一致的人当众陷入难堪的境地。这个人在自己的国家日本被人视为“交流大师”。他在东京有过多年的成功经验，并“绘制”成了一幅一流的精妙“地图”，用以指导自己进行高效沟通。他的这幅地图还让他确信，那些沟通技巧不够老练、不够精巧的人，不能赋予敏感的工作和任务。这个人后来被调到了一个颇具吸引力的新职位，工作地在墨尔本以南几公里的地方。令人沮丧的是，他精心绘制、而且经过了良好验证的“沟通地图”在澳大利亚并不灵验。尽管他在与他人沟通时，努力保持了极度的敏感和敏锐，但“当地人”却认为他不够坦率，因此，不可信任。在他看来，奉行“怎么想就怎么说、怎么说的就是怎么想的”的当地人，在沟通时对他人的感受感觉迟钝、不够成熟，而且以自我为中心。并不奇怪，他没能出色完成任务。不过，这位经理慢慢意识到，以前非常恰当的方式现在则大错特错了。此外，他还慢慢认识到，如果要想在这个全新的而且完全不同的环境中取得成功，自己就必须做出重大改变。
为什么我们没有看到变革的必要性？首要的，同时也是至关重要的一点源于这样的事实：我们被过去成功的心理地图所产生的光明蒙蔽了双眼。这些地图沿用的时间越长，继续沿用它们便越发合情合理，同时，超越它们去发现改变它们的必要性也便越发困难。这个结论不但适用于公司和战略以及技术等宏观议题，而且也适用于个人以及如何沟通、如何向他人提供反馈等细节议题。
案例中摩托罗拉的失败源于“被光明蒙蔽了双眼”，过去成功的光环削弱了企业领导者的危机意识。轻视竞争者的实力，高估本企业发展现状，必然的结果便是感觉不到威胁的逼近，看不到变革的必要性，在原地停滞不前。最终面对竞争对手的超越，只能对意料之外表示感慨，但纵然捶胸顿足也已经无济于事了。当已经被对手超越，差距的弥补是一个很艰难的过程。 骄傲使人落后，对于企业来说亦然。摩托罗拉没有看到诺基亚的威胁呢，诺基亚没有意识到三星的崛起，都是由于被过去的成功冲昏了头脑，没有保持一种对环境变化以及竞争对手的警惕性。事前变革是防患于未然，事后变革则是亡羊补牢。事后变革的风险程度远远大于事前变革的风险。成功的企业应是在高速发展当中始终关注可能受到的各种威胁，审视企业的优势劣势，对企业进行必要的“整身运动”，以求在安乐之时规范和完善内部管理，让企业得到长远的发展。 | 
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